Otin luettavakseni kirjan nimeltä Jokainen tarvitsee mentorin. Kirjan kannessa sen kirjoittajiksi ilmoitetaan Vesa Ristikangas, David Clutterbuck ja Jarmo Manner; kaksi viimeistä vaatimattomammin kuin tuo ensimmäinen. Kirja paljastuu David Clutterbuckin alunperin vuonna 1985 kirjoittaman kirjan Everyone Needs a Mentor tuoreimman, vuonna 2014 valmistuneen, painoksen suomennokseksi. Tai ei ihan suoraan sentään. Kirjan mukaan siitä on Suomessa otettu “löysät” pois, kirkastettu ja laajennettu.
Englanninkielinen alkuteos paistaa kirjasta läpi, sillä siellä täällä viljellään niin vaikeita lauserakenteita, että niitä tuskin olisi keksitty suoraan suomeksi kirjoitettaessa. Myös jotkin uudissanat, ehkä räikeimpänä “kanssaluova” ihmetyttävät; liekö sekin käännöskukkanen? On tosin vaikeaa alkuteosta lukematta päätellä, mikä osuus kirjasta on käännettyä, mistä löysät on otettu pois, missä on tehty kirkastusta ja mihin on uusia näkökulmia lisätty.
Kirjan lähtökohtana on organisaatioiden sisäiset mentorointiohjelmat ja mentoroinnin tarkoitus rajataan mentoroitavan uran edistämiseen tai organisaatiokulttuurin muuttamiseen. Kun näitä yksioikoisia rajauksia ei sen kummemmin perustella, ne taitavat kummuta kulttimaisesta amerikkalaisesta alkuperäisteoksesta. On hämmentävää, että näitten rajausten jälkeen mentorointia käsitellään menetelmänä niin monesta näkökulmasta, että lukijalle syntyy kuva hyvin vaikeasta asiasta. Mentoroinnista on tässä kirjassa tehty monimutkaista, vaikka oikeasti se ei sitä ole.
Kirjan rajaaminen sisäisiin mentorointiohjelmiin merkitsee paljon. Nimittäin suurin osa kirjasta kuluu tämän rajauksen seurausten käsittelyyn. Pitää esimerkiksi olla varsin suuri organisaatio, että mentoroitavalle löytyy mentori, jolla ei olisi minkäänlaista piiloagendaa mentoroitavan, hänen esimiehensä, johdettaviensa tai organisaatioyksikön suhteen. Kokemuksemme mukaan 2 000 toimihenkilön organisaatio alkaa olla kipurajalla tämän seikan suhteen; sitä pienempien on todella vaikeaa löytää sisäiseen mentoriohjelmaansa mentori-aktori-pareja. Montako yli 2 000 toimihenkilön organisaatiota Suomesta löytyy? Miksi tehdä rajaus, joka tekee kirjasta osin käyttökelvottoman 99,9 %:lle suomalaisista yrityksistä?
Kirjassa esitetään “yhtenä totuutena” kirjoittajien näkemys, että mentoroinnista ei saa saada maksua. Muistutan, että kirjan lähtökohta on sisäinen mentorointi, mikä tarkoittaa sitä, että mentorilla ja mentoroitavalla on sama työnantaja. Kun he tapaavat työajalla, he saavat itse asiassa maksun mentoroinnista. Mutta jos asiayhteyttä ei tunne, saadaan aikaan mantran oloinen käsitys, että mentoroinnin on oltava ilmaista. Pöh!
Mentoroinnin maksuttomuudesta aiheutuu mentoroinnille niin monia ongelmia, että niitä käsitellään kirjassa sivukaupalla. Vedotaan siihen, että “toisten kehittäminen kuuluu jokaisen esimiehen työhön” tai “mentorointisuhteen laatu, joka rakentuu ystävyydelle ja on parhaimmillaan hyvin läheinen ja henkilökohtainen”. Ideologista höpinää, millä on hyvin vähän tekemistä käytännön kanssa. On hyvin vaikea motivoida johtajaa auttamaan toisen johtajan alaisia ja on hyvin yksisilmäistä väittää, ettei organisaation ulkopuolelta löytyisi mentoria, jonka suhde mentoroitavaan perustuisi ystävyydelle ja olisi läheinen ja henkilökohtainen. Sen sijaan kirjassa kirjoitetaan paljon ylimmän johdon toiminnasta sisäisten mentorien sitouttamiseksi mentorointiohjelmaan.
Kirjassa esitetyt mentoroinnin tarkoitukset – mentoroitavan urakehityksen tukeminen ja organisaatiokulttuurin muuttaminen – ovat toki asiallisia tarkoituksia. Mutta on niitä muitakin. Käytännössä mentoroinnin tarkoituksia ovat myös mentoroitavan tukeminen haastavissa työtehtävissä tai pelkästään päivittäisen jaksamisen tukeminen. Edellisessä onnistuminen voi toki tuoda urakehitystä mutta primääri tavoite on kuitenkin mentoroitavan ja sitä kautta hänen työnantajansa auttaminen mentorin ulkopuolisen, usein kyseenalaistavan näkemyksen ja henkilökohtaisen kokemuksen avulla.
Mentoroitavan urakehityksen tukeminen puolestaan auttaa kirjaa juuttumaan näkökulmaan, että mentoroitava on nuori ja mentori on vanha. Mentorin pitkästä ja monipuolisesta elämänkokemuksesta on toki hyötyä ja tämä johtaa siihen, että keskimäärin mentorit ovat vanhempia kuin mentoroitavat. Ammatillisessa mielessä mentorin on kuitenkin oltava mentoroitavassa aiheessa kokeneempi kuin mentoroitavan, mutta tämä ei ole ikäkysymys. 25-vuotias mentori voi olla sosiaalisessa mediassa paljon kokeneempi kuin 50-vuotias…
Kirjan esittämä näkemys mentoroinnista muistuttaa kuitenkin enemmän coachingia kuin sitä, mitä itse pidän mentorointina. No, ehkä sillä erotuksella coachingista, jossa coachiksi kelpaa pahimmillaan kurssin käynyt kyselykone (joka osaa kysyä oikeat kysymykset siten, että aktori ratkaisee itse omat ongelmansa) ja siten, että mentorilta odotetaan enemmän (elämän)kokemusta kuin coachilta odotetaan. Olen kuitenkin hämmästynyt siitä, että mentorilta ei odoteta löytyvän osaamista mentoroitavan substanssialueelta ja siitä, että mentori ei tarvitse olla koskaan ollut samassa tehtävässä kuin mentoroitava on.
Jotenkin kirjan puolivälissä tuli tunne, että luen pituushyppäämistä käsittelevää kirjaa, jossa keskeiseksi arvoksi on otettu se, että pituushyppääjä viheltelee joka kerran hypätessään Marseljeesia. Tuloksista ei niin väliä, kunhan vihelletään tuota kappaletta.
Tätä menoa jatkuu sivulle 148 saakka. Mitä tapahtuu sitten sivulla 149?
Sivulta 149 alkaa osuus, joka käsittelee erilaisia mentorointikohteita ja -rakenteita. Tämän luvun myötä kirja saa uutta puhtia vapautuessaan kirjan alkuosaa vaivaavista kahleista. Nyt puhutaan vertais- ja käänteismentoroinnista, organisaatiorajan ylittävästä mentoroinnista, vastavalmistuneiden mentoroinnista, monimuotoisuuden mentoroinnista, virtuaalimentoroinnista ja, mikä mielestäni tärkeintä, johdon mentoroinnista.
Mikä johdon mentoroinnissa sitten poikkeaa muusta mentoroinnista? Eipä juuri mikään muu kuin se, että organisaation sisältä on johtajalle vaikea löytää mentoria ja siksi on ulkopuolinen ammattimainen mentori tai coach tarpeen. Vain se ja sen mukana lähes kaikki muuttuu: yht’äkkiä kirja vapautuukin monien sivujen ajaksi pohtimasta sisäisen mentoroinnin hyviä ja huonoja puolia. Kirjassa on jopa puolen sivun verran tekstiä ammattimentorin toiminnasta.
Pari sanaa virtuaalimentoroinnista: minusta nykyaikaan kuuluu, että tapaamisia voidaan järjestää muutoinkin kuin fyysisesti samassa tilassa ollen. Suurten etäisyyksien maassa on luonnollista, että mentorointitoimeksiannon osapuolet voivat olla kaukana toisistaan ja siksi erilaiset videokokousvälineet ovat mentotoinnissa käyttökelpoisia, eivätkä tee mentoroinnista virtuaalista. Myöskin mentoroitavan kysymyksiin vastaaminen sähköpostilla (kirjassa tätä kutsutaan E-mentoroinniksi) on luonnollinen tapa kommunikoida tapaamisten välillä.
Kiire paistaa läpi kirjan ulkoasusta. Kun teksti alkoi paikka-paikoin vilistä silmissä, piti oikein tarkistaa, onko vika silmissä vai tekstissä. Paljastui, että ainakin parissa kohtaa on kappale, jossa kirjasin tai ainakin kirjainväli on pienempi kuin muussa tekstissä. Tämä tekee levottoman ja kiireellä tehdyn vaikutelman.
Näiden puutteiden toteamisen jälkeen on kuitenkin muistutettava, että on kirjassa kuitenkin hyvätkin puolensa. Kirja valottaa mentorointia monesta näkökulmasta ja esittää sekä hyviä esimerkkejä että varottavia. Se on hyvä perusteos erityisesti, jos haluaa rajoittaa mentoroinnin sisäiseksi mentorointiohjelmaksi. Tämä siis siitä huolimatta, että kirjan loppupuolella on 26 sivun mittainen mentorointia alkuosaa monipuolisemmin käsittelevä osio.
Lopuksi pohdin, että onko kirjan suurin vika sitten lopultakin joko kirjan nimi tai asioiden käsittelyjärjestys. Kun kirjan nimi on Jokainen tarvitsee mentorin, siltä ei odota alkuosan suppeaa näkökulmaa. Kirja toimisi paremmin, jos sen nimi olisi vaikka Jokainen yritys tarvitsee mentorointiohjelman. Toinen vaihtoehto olisi ollut siirtää sivut 149-174 paljon lähemmäksi alkua, jolloin ei olisi jouduttu sisäisen mentoroinnin kahleisiin liki 150 sivun ajaksi.