Akateemikko Jared Diamond kertoo kirjassaan Maailma eiliseen saakka hämmästyneensä, kun huomasi, miten uusiguinealaiset hajauttivat viljelmänsä varsin kauaksi kylästään. Viljelmät saattoivat olla kilometrien päässä ja eri korkeusvyöhykkeillä. Tuntui käsittämättömältä, että heidän kannatti käyttää niin paljon aikaa viljelykseltä toiselle kulkemiseen ja sadon suojelemiseen ryöstäjiltä, mitä hajallaan olevien viljelysten hoito edellytti.

Sama havainto on tehty muuallakin, mm. Andeilla, jossa Carol Goland mittasi kahtena peräkkäisenä vuotena 20 perheen yhteensä 488 peltotilkun sadot. Hän vertaili, millaiseen satoon olisi päästy, jos koko peltopinta-ala olisi keskitetty johonkin vaihtoehtoisista paikoista. Tulokset olivat hämmästyttäviä.

Koska eri peltotilkkujen sato vaihteli monesta vaikeasti ennustettavasta syystä. Siksi viljelyn keskittäminen yhteen paikkaan olisi luonut mahdollisuuden, että koko sato menetetään. Viljelyn hajauttaminen siis laski keskimääräisen sadon alemmas siitä, mitä se parhaimmillaan voisi olla mutta piti sen joka vuosi korkeammalla kuin mitä hengissä pysyminen vaati. Sillä jos kuolet tänä vuonna nälkään, et ole ensi vuonna kylvämässä supersatoa!

Mitä tästä voi oppia?

Ensinnäkin jokaisen – yksilön tai yrityksen – pitää kauas tulevaisuuteen tähtäävien strategioidensa lisäksi pitää huolta lyhyen aikavälin toimintaedellytyksistään. Monen kasvuyrityksen tie tähtiin katkeaa kasvun rahoitusongelmiin tai tuotekehityksen vaatimiin suuriin panostuksiin.

Toiseksi, käytössä oleviin toimintatapoihin saattaa liittyä viisautta – hiljaista tietoa – jota ulkopuolinen ei helpolla ymmärrä. Varsinkin liikkeenjohdon konsulteilla on taipumus vähätellä toimenpiteittensä kohteena olevan organisaation älykkyyttä tuputtamalla väkisin toimintamalleja, jotka on todettu hyväksi jossain toisessa toimintaympäristössä. Ehkä toisessa maassa, kulttuurissa, toisenlaisessa organisaatiossa, toisella toimialalla jne.

Eräs suomalainen yritys kehitti ja tuotti kestäviä metalliteollisuuden tuotteita, joide elinkaari oli pitkä. Kriisitilanteessa yrityksen toimintaan sekaantui varsin nimekkäitä asiantuntijoita, jotka eivät kuitenkaan tunteneet toimialaa riittävästi. Eri tuotteiden kateprosentit tutkittiin ja päädyttiin ajamaan alas kaikki elinkaarensa nousuvaiheessa olevat tuotteet, koska niiden kate oli pienempi kuin tähtituotteen. Tähtituote säilyi mutta yrityksen markkinaosuus oli jo tuossa tuotekategoriassa maailmanlaajuisesti niin suuri, että sen kasvattaminen oli käytännössä mahdotonta. Päädyttiin pattitilanteeseen: lupaavien uusien tähtituotteiden kehitys ja tuotanto oli pysäytetty, ja jäljellä oli vain vanhat tähtituotteet, joista oli tulossa elinkaarensa kehittymisen kautta entisiä tähtituotteita.

Tästä päädytäänkin sitten kolmanteen opetukseen: Jokaisen pitää miettiä, mistä huomisen ja ylihuomisen sato kerätään, kun tämänpäiväinen nälkä on tyydytetty.