CxO:n blogi

Vain toisen voit saada

Tiistai 20.6.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Jokotai_720x405.jpg

Johtaja paasasi siitä, että firmassa pitää saada säästöjä. Useasta samaan tarkoitukseen käytettävästä tietojärjestelmästä pitää päästä eroon hankkimalla uusi, mielellään käyttötarkoitukseen hyvin sopiva valmisjärjestelmä.

Hetken tauon pidettyään johtaja alkoi paasata toisesta asiaan liittyvästä näkökohdasta. Hänen mielestään uuden tietojärjestelmän hankinnan ja käyttöönoton yhteydessä pitää kuunnella tietojärjestelmää käyttäviä ihmisiä ja tehdä järjestelmästä mahdollisimman hyvin tekemisiä vastaava.

Johtajat ovat puun ja kuoren välissä. Heitä ahdistaa - jos ahdistaa - johdettaviensa suunnasta tuleva palaute. Heidän niskassaan ovat omistajien asettamat paineet tuottavuudesta ja niin edelleen. He eivät tunne firmansa tekemisiä useinkaan riittävän hyvin ja myös tietotekniikka on usein hepreaa tai sanskriittia.

Blogikirjoituksen alun asetelmassa on tavoitteita, joita kaikkia on jokseenkin mahdoton pitää. Usean itse kehitetyn tai toimintaan sovitetun tietojärjestelmän korvaaminen yhdellä uudella järjestelmällä on toki mahdollista. Mutta liki mahdotonta valmisjärjestelmällä. Liki mahdotonta siksi, että aina joskus markkinoilla on järjestelmiä, jotka sopivat kuin nenä päähän jonkin yrityksen liiketoimintaan.

Mutta jos valmisjärjestelmä pitää ottaa käyttöön siten, että kaikkia kuunnellaan, kaikkien mieltymykset otetaan huomioon, eikä kenellekkään tule pahaa mieltä, ollaan taas mahdottomilla teillä. Räätälöidyn tai omaan toimintaan sopivaksi kehitetyn järjestelmän avulla se saattaisikin onnistua, mutta valmisjärjestelmästä silloin ei ole kyse, eikä säästöistä ole todennäköisesti tietoakaan.

Valmisjärjestelmä tai omaperäisten prosessien ja toimintatapojen toteuttaminen - vain toisen voit saada.

Se joka yrittää korvata viisi järjestelmää yhdellä uudella, saa varautua siihen, että kohta sovellussalkussa on kuusi järjestelmää.

Jokaisen kehityshankkeen ja investoinnin yhteydessä kehotan asiakasta kysymään itseltään: "Minkä ongelman tämä ratkaisee?" Jos keskustelu etenee tästä pidemmälle, kysyn: "Mistä yrityksenne kilpailuetu tulee?" Viimeksi mainittuun jos tulee vastauksia, kehityshankkeessa keskitytään tuon kilpailuedun säilyttämiseen ja uusien kilpailuetujen löytämiseen, jolloin kaikki muu voidaan tehdä tehokkaimmalla mahdollisella tavalla.

Sitä varten, ettei kaikille tulisi lopuksi paha mieli, on olemassa muutosjohtaminen.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, muutosjohtaminen, tietojärjestelmä, digitalisaatio

Organisaatiokulttuuri - vahvuus vai riesa?

Tiistai 13.6.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Hammennys_720x405.jpg

Organisaatiokulttuurista puhuttaessa tulee usein mieleen synkkä, vaikeasti hahmotettava ja ymmärrettävä tai jopa uhkaava asia, joka varsinkin muutostilanteessa koetaan haittatekijänä. Näin ei tarvitse olla. Itse asiassa organisaatiokulttuuri on voimavara, joka auttaa selviytymisessä.

Nuorelta yritykseltä organisaatiokulttuuri puuttuu. Esimerkiksi Talvivaaran kohdalla organisaatiokulttuurin kehittymättömyys on ollut heikentävä tekijä, toteavat Markku Kuisma ja Pekka Seppänen kirjassaan Suomen pahimmat bisnesmokat.

Organisaatiokulttuuri koostuu kolmen luokan asioista: artefakteista ("meillä on aina ollut tehdas kosken partaalla!"), arvoista ("jokainen työntekijä on tärkeä") ja perusolettamuksista ("myynti lisää liikevaihtoa"). Artefaktit ovat organisaatiokulttuurin hahmotettavia kulmakiviä, esimerkiksi patentit tai "kauhugalleriaan" kootut johtajien muotokuvat ovat artefakteja. Arvot ovat organisaation kirjattuja uskomuksia, ohjenuoria, joita on hyvä noudattaa, kun ohjesäännöt puuttuvat. Perusolettamukset ovat uskomuksia, joita ei juuri koskaan ole kirjoitettu ylös ja virallisesti tunnustettu. Silti niitä noudatetaan ja ne saattavat olla organisaation voimavara tai riesa.

Kun kokonaisarkkitehtuuria vähän pureksii, törmää usein sen siistimpään synonyymiin "periaatteet ja valinnat". Valinnat ovat kohtuu kovia asioita: näitä teknologioita käytetään, keskitetty, ei hajautusta jne. Periaatteet ovat jo hyhmäisempiä ohjenuoria ja siten lähellä arvoja, perusolettamuksia ja uskomuksia.

Näistä kulmista katsottuna organisaatiokulttuuri ja kokonaisarkkitehtuuri ovatkin itse asiassa aika lähellä toisiaan... Vaan kuinka ottaa organisaatiokulttuuri huomioon kokonaisarkkitehtuurissa? Tätä on tarkoitus pohtia ilmaisessa CxO Webinaarissa perjantaina 16.6.2017 klo 8 alkaen, lue lisää ja ilmoittaudu!

En lupaa valmiita vastauksia, koska tämä kohta maailmankaikkeudesta on vielä jäsentymätön. Mitä lupaan? Ajatuksia siitä, miksi organisaatiokulttuurin ottaminen huomioon muutosjohtamisessa on tärkeää ja siitä, miten organisaatiokulttuuria voi tutkia ja sisällyttää kokonaisarkkitehtuuriin. Tervetuloa!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehittäminen, muutosjohtaminen, uskomukset, kokonaisarkkitehtuuri, digitalisaatio

Kaatuuko kehityshanke kulttuurikysymyksiin?

Torstai 8.6.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Organisaatiokulttuuri_720x405.jpg

Kehittämisen sekä erityisesti uusien tietojärjestelmien ja toimintatapojen käyttöönoton yhteydessä nousee muutosvastarinta merkittäväksi onnistumista häiritseväksi tekijäksi. Näin on helppo todeta, mutta onko se totta?

Muutosvastarinta on oikeasti suurelta osin oppimisahdistusta ja vähemmässä määrin perusteetonta tai omaa etua ajavaa jarruttamista. Oli kysymys kummasta tahansa, nille on lääkkeet muutosjohtamisessa. Käännänkin siksi asian toisinpäin: jos muutosvastarinta vaivaa, syy on puutteellisessa tai olemattomassa muutosjohtamisessa, ei vastustajissa.

Niinpä minkä tahansa muutoksen - uuden tietojärjestelmän tai toimintatavan käyttöönoton - yhteydessä on otettava huomioon myös muita kuin kovia asioita. Kun kokonaisarkkitehtuuri on käyttökelpoisin organisaation toiminnan mallintamismenetelmä, olen alkanut etsiä keinoja organisaatiokulttuurin - artefaktien, arvojen ja perusolettamusten - ottamiseksi huomioon kokonaisarkkitehtuurissa.

Kävin läpi Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu -kirjaa varten keräämäni ja myöhemmin täydentämäni aineiston ja löysin viisi tarinaa, joissa jokin organisaatiokulttuuriin liittyvä asia oli yksi epäonnistumisen syy. Viisi vajaasta sadasta ei ole paljon, mutta epäilen, että kulttuurilliset asioiden merkitys on todellisuudessa suurempi. Nämä asiat eivät vain nouse esiin, kun epäonnistumisia puidaan julkisuudessa.

Lupaan käydä nämä viisi tarinaa läpi ensi viikon perjantaina 16.6.2017 klo 8 alkavassa ilmaisessa CxO Webinaarissa, jossa aiheena on Organisaatiokulttuuri ja kokonaisarkkitehtuuri. Niiden lisäksi käyn läpi organisaatiokulttuurin sisällyttämistä kokonaisarkkitehtuuriin ja kerron ideoita organisaatiokulttuurin tutkimiseen. Näitä asioita olen käsitellyt myös tuoreessa Muutosjohtamisen opas -kirjassani.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehittäminen, muutosjohtaminen, uskomukset, kokonaisarkkitehtuuri, digitalisaatio

Onko kokonaisarkkitehtuurista mihinkään?

Tiistai 4.4.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Arkkitehtuuri_II_720x405.jpg

Olen ollut kokonaisarkkitehtuurin kanssa tekemisissä kymmenisen vuotta, oikeastaan enemmänkin. Silloin emme käyttäneet nimitystä "kokonaisarkkitehtuuri", vaan puhuimme linjauksista, politiikoista ja ohjeista. Kerran 90-luvun lopulla käyttäessäni arkkitehtuuri-sanaa minua pyydettiin puhumaan vaikkapa valinnoista. Rakennusliikkeessä kun arkkitehtuurilla tarkoitetaan primääristi rakennustaidetta.

Ihan piruuttani jatkoin kuvituslinjalla ja laitoin kuvan kirjoituksen alkuun delftiläisestä ylätason arkkitehtuurista. Ihan kirkontornista otetusta.

Mutta kysymykseen "Onko kokonaisarkkitehtuurista mihinkään?" Kyllä on. Moneenkin hyödylliseen johtamisasiaan.

Ensinnäkin, pelkkä nykytilan kuvaaminen on hyödyllistä. Se nostaa esiin moninaiset vaihtoehtoiset ratkaisut, joita olemme organisaatioomme hankkineet ja joista emme ole syystä tai toisesta luopuneet. Monimutkaiset rakenteet ovat syynä kehittämisen hitauteen ja korkeisiin kustannuksiin, totesivat Bain Companyn tutkijat jo kymmenen vuotta sitten.

Nykytilan kuvaaminen - niin kivaa kuin se onkin - ei ole kuitenkaan itsetarkoitus, vaan siitä kannattaa irroittautua ja siirtyä miettimään tavoitetilan kuvaamista. Parhaimmillaan tavoitetilan arkkitehtuuri on organisaation strategiasta johdettua. Kokonaisarkkitehtuuria työkaluna käyttäen tarvittava muutos saadaan esille laaja-alaisesti. Koko muutoksen laajuus selviää, jolloin tiedetään, millainen kehittämishaaste ollaan ottamassa.

Strategiakausi on kuitenkin lyhyt, usein paljon lyhyempi kuin visio ja usein myös lyhyempi kuin jo tehtyjen valintojen elinkaari. Lisäksi on muistettava, että strategiakin on kevyttä kamaa organisaatikulttuurin rinnalla; organisaatiokulttuurin kun sanotaan syövän strategian aamupalaksi. Organisaatiokulttuurikysymysten sisällyttäminen kokonaisarkkitehtuuriin onkin sitten toinen tarina.

Siihen toiseen tarinaan samoin kuin kokonaisarkkitehtuurin käyttämiseen johtamisessa kirjoittaja palaa ensi perjantain CxO Webinaarissa eli 7.4.2017 klo 8. Osallistu veloituksettomaan webinaariin, klikkaa tästä ilmoittautuaksesi!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: enterprise architecture, EA, kokonaisarkkitehtuuri, kehittäminen, johtaminen, muutosjohtaminen

Mikä hiton kokonainen arkkitehtuuri?

Torstai 30.3.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Arkkitehtuuri_720x450.jpg

Ylläolevan kaltaisia kuvia on tullut tavaksi laittaa mukaan kokonaisarkkitehtuuria käsitteleviin esityksiin, joten miksi minä tekisin toisin? Mutta päin vastoin kuin usein esitetään, minusta tämä sinänsä söpö amsterdamilainen miljöö ei edusta hyvää kokonaisarkkitehtuuria, vaan pikemminkin talot ovat täyttäneet käytettävissä olevaan tilaan kuin olisivat kokonaisvaltaisen suunnittelun tulosta. Lisäksi ne nojailevat sivusuunnassa toisiinsa sen lisäksi, että ovat toki perustustensa varassa.

Kokonaisarkkitehtuuri ei ole rakennustaidetta, mutta se ei myöskään ole mikään IT-juttu. Kokonaisarkkitehtuuri on kokonaisvaltaista organisaation johtamiseksi tarvittavien asioiden huomioon ottamista. Joissakin yrityksissä sanan "kokonaisarkkitehtuuri" sijaan puhutaan "periaatteista ja valinnoista", joka kuvaa paremmin asian ydintä. Ikävä juttu, että yleisesti ymmärrettävää sanaa ei asialle ole löytynyt.

IT-väki suurinpiirtein ensimmäisenä ymmärsi, mihin kokonaisarkkitehtuuria voi käyttää: immateriaalisten ja käsitteellisten asioiden havainnollistamiseen. Niinpä monessa organisaatiossa on yleisesti neljätasoisena esitetyn kokonaisarkkitehtuurikuvauksen kolmen alimman tason (teknologia-, järjestelmä- ja tietoarkkitehtuuri) käsittävä "kolme neljäsosaa -arkkitehtuuri, joka on tietohallinnon vastuulla.

Kokonaisarkkitehtuurin ylimmät tasot on varattu liiketoiminnan asioille. Yritystoiminnassa siitä käytetään nimitystä yritysarkkitehtuuri tai liiketoiminta-arkkitehtuuri; kumpikaan ei kelpaa julkishallinnolle, joka käyttää nimitystä toiminta-arkkitehtuuri. Tälle tasolle ei ole oikein vakiintunut kuvaustapaa eikä oikein sisältöäkään, mutta yleisesti ottaen tälle tasolle tungetaan prosessit, toiminnot, organisaatio, toimipisteverkko, tuotteet ja palvelut, strategia, arvot ja aika monta muuta juttua.

Veikkaan, että menee vielä muutama vuosi, ennenkuin tuo taso saadaan järjestykseen ja ymmärrettävään kuntoon. Syytä olisi, sillä kokonaisarkkitehtuuri kokonaisena arkkitehtuurina on erittäin käyttökelpoinen organisaation kehittämisen ja johtamisen väline. Se auttaa ottamaan huomioon asioita, joita ehkä muuten emme muistaisi ottaa muutoshankkeissamme huomioon. Kokonaisarkkitehtuuri kuuluukin siis yrityksen johdon tai kehittämistoiminnon vastuulle ja käyttöön. Jos organisaation kehittäminen kuuluu tietohallinnon, kokonaisarkkitehtuuri on jo oikeassa paikassa ;-)

Kokonaisarkkitehtuuri on varsinkin liiketoiminta-arkkitehtuurin osalta sen verran lapsenkengissään, että tämän blogikirjoituksen tekijä uskaltaa pistää näppinsä asiaan yhden webinaarin verran. Tervetuloa kuuntelemaan aivoituksiani perjantaina 7.4.2017 klo 8 veloituksettomaan CxO Webinaariin, ilmoittaudu tästä!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: enterprise architecture, EA, kokonaisarkkitehtuuri, kehittäminen, johtaminen, muutosjohtaminen

Unohtuuko uskomukset muutoksessa?

Tiistai 14.3.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muutosjohtaminen_720x405.jpg

Peter F. Drucker on joskus kirjoittanut: "Organisaatiokultturi syö strategian aamupalaksi". Tällä hän tarkoitti sitä, että organisaatiokulttuuri on strategiaa vahvempi tekijä. Johtaja, joka ei ota huomioon muutosjohtamisessaan organisaatiokulttuuria, huomaa hyvin pian johtavansa strategiaa, joka ei tule toteutumaan.

Harva strategia sisältää ajatuksen, että hoidetaan asioita niin kuin ennenkin. Yleensä strategiat pitävät sisällään tavoitteita, joiden toteutuminen edellyttää muutoksia esimerkiksi toimintatapoihin. Muutosten toteuttaminen taas edellyttää muutoksen johtamista, muutosjohtamista.

Muutos voi jäädä toteutumatta monesta syystä. Yksi vähän tutkittu epäonnistumisen syy on organisaatiokulttuuriin kuuluvien uskomusten huomiotta jättäminen. Muutos sotii jotain ylös kirjaamatonta mutta vahvaa uskomusta vastaan. Kun uskomusta ei oteta muutosjohtamisen kohteeksi, se voittaa ja tavoitteet jäävät saavuttamatta.

Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu? -kirjamme tutkimusaineistosta löytyy esimerkki, joka löytyy myös julkisesta lähteestä, nimittäin Vesa Tiirikaisen kirjasta IT ja parempi bisnes:

"Noin yhdeksän kuukautta käyttöönoton jälkeenyrityksen johto hämmästyi: yhtään ainoaa uuden järjestelmän mahdollistamaa uutta ja asiakkaille selvästi parempaavakuutusta ei ollut myyty. Sen sijaan vanhojen vakuutusten vuoksi käytössä olevan järjestelmän tukemia vanhoja vakuutuksia oli myyty ihan tyydyttävästi. Hämmästyttävän havainnon jälkeen selvitettiin nopeasti, miksi myyjät olivat menetelleet näin. Syy oli bonusjärjestelmässä.

Vanhoihin vakuutuksiin sovellettiin edelleen niiden aikana käytössä ollutta myyjän palkkiomallia, jossa vuosittain maksettavan bonuksen suuruus määräytyi vakuutuksista saatavasta kokonaismaksutulosta. Uusiin vakuutuksiin taas sovellettiin uutta palkkiomallia, jossa vuosibonuksen suuruus määräytyi kolmen edellisvuoden kokonaiskatteen perusteella. Jokainen myyjä päätteli saavansa vanhoista vakuutuksista täysin itse ennakoitavissa olevan vuosipalkkion heti myyntivuoden päättyessä. Oli siis aivan turha sitoa itseään uusiin vakuutuksiin ja sitä kautta uuteen bonusmalliin odottamaan kolme vuotta, että olisi saanut jonkin vaikeasti arvioitavan vuosipalkkion."

Tuotteet ja niihin liittyvät palkkiomallit kuuluvat yrityksen johtamisjärjestelmään. Uskomus, jonka mukaan "parempi pyy pivossa kuin kymmenen oksalla" taas on kansanviisaus, jota esimerkkitapauksessa saattoi vielä voimistaa epäluottamus johtoa kohtaan ja vakuutusmyyjien nopea kierto. Lisäksi vakuutusmyyjien uskomuksissa oli ajatusvirhe, jota kutsutaan hyberboliseksi diskonttaukseksi. Tuohon lankeaa useampikin suomalainen, joka ottaa mieluummin kaksi tonnia heti kuin kolme vuoden päästä - vaikka vuoden odottamalla saisi 50 % koron pääomalle!

Strategia, johtamisjärjestelmä sekä organisaatiokulttuuri arvoineen ja uskomuksineen kuuluvat kaikki organisaation toiminta-arkkitehtuuriin, jota liike-elämän puolella kutsutaan kokonaisarkkitehtuurin ylimmäksi tasoksi eli liiketoiminta-arkkitehtuuriksi.

Liiketoiminta-arkkitehtuuri on vielä jäsentymätön kokonaisarkkitehtuurin osa. Sopivasti haasteita saatuani olen pyrkinyt hahmottamaan mitä kaikkea sinne tarvitaan ja miten kokonaisarkkitehtuuria voi hyödyntää muutosjohtamisessa. Palataan asiaan ensi perjantaina klo 8!

Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki puhuu muutosjohtamisesta ilmaisessa CxO Webinaarissa 17.3.2017 klo 8. Lue lisää ja ilmoittaudu!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehittäminen, muutosjohtaminen, uskomukset, kokonaisarkkitehtuuri, digitalisaatio

Johda muutosta

Tiistai 10.1.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muutoksen_johtaminen_720x405.jpg

Tietotekniikan idea on, että se mahdollistaa uusia, tehokkaampia toimintatapoja. Tietotekniikan hyödyt eivät tule itsestään, vaan niiden eteen on tehtävä töitä. Toisaalta tietotekniikan hyödyt konkretisoituvat - siis silloin, kun niiden eteen on tehty töitä - hyvin monella erilaisella mahdollisella tavalla: toiminnan tehostumisena, tuotteen laadun paranemisena, asiakastyytyväisyyden kasvuna, kustannusten laskuna ja niin edelleen.

Hyötyjen saaminen edellyttää muutosta, muutos edellyttää johtamista, muutosjohtamista.

Vielä kuluvan viikon käynnissä olevassa kehityshankkeen valmistelun terveystarkastus -tutkimuksessamme nostin muutosjohtamisen esiin sekä valmisjärjestelmien käyttöönoton yhteydessä että aivan uuden tietojärjestelmän kehittämisen yhteydessä.

Valmisjärjestelmien rankka räätälöinti ei ole hyvä idea, valmisjärjestelmät kuuluisi ottaa käyttöön mahdollisimman vähin räätälöinnein. Siirtyminen vanhan järjestelmän prosesseista ja toiminnoista valmisjärjestelmän standardiprosesseihin vaatii muutosjohtamista, muutoin käyttöönottoprojekti tukahdutetaan muutospyynnöillä, kustannukset kohoavat, käyttöönotto viivästyy ja projekti muuttuu pahimmassa tapauksessa ikuisuusprojektiksi.

Muutosjohtamista tarvitaan periaatteessa sitä enemmän, mitä vähemmän standardista poiketaan. Kannustan itse organisaatioita varmistamaan, että kilpailuetua ei menetetä valmisjärjestelmän käyttöönoton yhteydessä, joten jonkin verran räätälöintejä saatetaan tarvita tämän takia. Uskon kuitenkin - tästä ei ole tutkimustietoa - että räätälöintejä tilataan myös järjestelmän muuttamiseksi enemmän vanhan kaltaiseksi. Siksi valmisjärjestelmien kohdalla korkea räätälöintiaste saattaa helpottaa muutosjohtamisen taakkaa. Samalla osa tietotekniikan hyödyistä jää saamatta.

Kun kehitetään kokonaan uutta järjestelmää, tilanne on vähän toinen. Koko projektihan on periaatteessa räätälöintiä, jolloin mielenkiinnon kohteena on järjestelmän mahdollistamien prosessien ja toimintatapojen edistyksellisyys. Usein edistyksellisyys merkitsee muutosta, jota on johdettava; se ei tule itsekseen. Edistyksellisyys merkitsee hyötyjä ja jos edistyksellisyys vesitetään, hyödyt jäävät saamatta.

Uusien tietojärjesytelmien ja toimintatapojen käyttöönotto vaatii siis muutosjohtamista, olipa kysymyksessä valmisjärjestelmä tai asiakaskohtainen ratkaisu. Muutosjohtaminen ei kuitenkaan ole yksi hokkuspokkustemppu, se on esimerkillä johtamista, se on kahviautomaattijohtamista, se on rankkaa ja sitkeää työtä.

Kehityshankkeen valmistelun terveystarkastus -tutkimuksen tulokset julkistetaan Projektiyhdistyksen ja Ohjelmistoyrittäjien Tietojärjestelmien onnistuminen - edellytykset ja kompastuskivet -tapahtumassa 25.1.2017. Tutkimus on yhä käynnissä, vastaa viimeistään perjantaina 13.1.2017: https://player.myzef.com/tonihinkka/ajax/?q=10-fQdknQbB

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kehityshanke, muutos, muutosjohtaminen

Pärstäkertoimella oikeudenmukaisuutta

Torstai 30.6.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Oikeudenmukaisuus on vaikea asia. Sitä pitää valottaa monesta näkökulmasta.

Oikeudenmukaisuutta luulisi löytyvän oikeussalista. Niin löytyykin, mutta kaikki eivät tunnista sitä oikeudenmukaisuudeksi. En nyt tarkoita kulunutta vitsiä murhamiehen puolustusajajasta, joka loppupuheenvuorossa toteaa, että "jos oikeus toteutuisi nyt, olisi syytetty vapaa ja vainajalle langetettaisiin pieni sakko..." Ei, vaan sitä, että oikeus ei toimi niin, kuin merkittävä osa suomalaisista kuvittelee.

Meillä on näet kuvitelma, että riidan osapuolet kaatavat tuomarille oman näkökulmansa todistajien ja todisteiden tukemana ja sitten tuomari päättää, kumpi on oikeassa. Ei, niin se ei toimi. Sekä syytetyn että kantajan pitää kertoa jokaisen todisteen osalta, mikä merkitys sillä on käsiteltävässä asiassa. Ja se on tavalliselle ihmiselle vaikeaa.

Meillä on nimittäin taipumus tuomita ihmisiä heidän maineensa ja aikaisempien tekemistensä perusteella jo etukäteen. Maine tai aikaisemmat tekemiset eivät taas oikeudelle merkitse yhtään mitään, jos ne eivät liity juttuun. Syyttäjä on hatarin perustein liikkeellä, jos yrittää saada taparikollisen poseen kioskimurrosta todisteenaan vain se, että hänet on tuomittu jo 27 kertaa samasta rikoksesta. Voi tuomio toki tulla, mutta kestääkö se seuraavssa oikeusasteessa.

No, pois oikeussalista ja takaisin tavalliseen elämään. Olemmeko me oikeudenmukaisa ja käsittemme asiat asioina ilman niiden arvottamista esimerkiksi esittäjän mukaan. Emme. Hyvin yleistä on, että "kukaan ei ole profeetta omalla maallaan". Niinpä konsultteja tarvitaan sanomaan asiat, jotka olisi voinut firman vaikkapa tietohallintojohtaja sanoa, mutta häntä ei olisi uskottu.

Eräässä videoidussa johtoryhmän kokouksessa kokouksen puheenjohtajalle jäi käsitys, että eräs nuori miespuolinen johtaja teki esityksen, joka meni läpi. Videotarkistuksessa huomattiin, että esityksen teki oikeasti keski-ikäinen naispuolinen johtaja ja vieressä istunut mainittu miespuolinen nuori johtaja kannatti sitä. Arvotamme esityksiä ja lausuntoja vahvasti sen mukaan, kuka ne esittää. Edelleen on ympäristöjä, joissa naisten esitykset eivät menesty, valitettavasti.

Vielä sotien jälkeen Pohjanmaalla - ja miksei muuallakin - moni vävy- ja miniäehdokas sai potentiaalisilta appivanhemmiltaan pakit sen vuoksi, että oli kotoisin "väärästä talosta". Eli liian köyhästä, poliittiselta mielipiteeltään väärästä tai muuten vain kummallisesta perheestä. Vaikka tämä alkaa vähitellen olla menneisyyttä, monien muiden asioiden suhteen samantapainen arvottaminen on edelleen voimissaan.

Kun kuulet mielipiteen tai ehdotuksen, anna ensimmäisen ajatuksesi pulpahtaa pintaan mutta älä sano sitä ääneen. Kytke sen jälkeen mielipiteen tai ehdotuksen lausujaan liittyvät arvostuksesi pois päältä ja käsittele asiaa hetki ihan objektiivisesti. Onko ehdotus objektiivisesti katsottuna hyvä? Onko mielipide mielestäsi hyväksyttävissä lausujan aidoksi mielipiteeksi? Muista, että mielipiteen ei tarvitse olla oikein, se ei ole tosiasia vaan mielipide.

Yksi harjoitus ei kesää tee. Mutta tee tuo harjoitus monta kertaa kesässä ilman, että vaadit muita tekemään samoin. Muutos lähtee aina itsestä.

Johtamisaktivisti Toni Hinkka ilmoitti kesätauostaan tiistaina ja tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki ilmoittaa siitä nyt. Pidämme heinäkuun blogitaukoa. Ei ole mahdotonta, että kirjoitan heinäkuussa jotain, jos mieltäni painaa ja kelit antavat myöten. Mutta lupaa en.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, käyttäytyminen, muutosjohtaminen, elämänohje, arvottaminen

Kaipaan sinua välillä, Occam!

Torstai 7.4.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Occamin_partaveitsi.jpgTuntuuko sinusta joskus, että ihmiset ovat pahansuopia sinua kohtaan? Tuntuuko, että elämääsi tai tekemisiäsi tarkoituksellisesti haitataan. Tuntuuko siltä, että sinua vastaan on liikkeellä jonkinlainen salaliitto.

Ainakin itselle noita tunteita pulpahtelee joskus esiin elämän vaikeina hetkinä. Salaliittokin voi joskus välähtää mielessä.

Kun meitä kohdellaan kummallisesti, kun tekemisiämme häiritään tai kun liikkeellä tuntuu olevan tarkoituksellista pahansuopaisuutta meitä kohtaan, mieleen pulpahtaa kysymys: "Mikä tarkoitus tällä on?" Ryhdymme miettimään tarkoitusta ja mielemme kykenee kehittämään monimutkaisiakin teorioita, kuinka tämä yksittäinen asia kytkeytyy muihin asioihin, omiin ja yleisiin.

Tämän seurauksena alamme kyräillä tuota meitä kummallisesti kohtelevaa tai tekemisiämme häiritsevää henkilö. Pahimmassa tapauksessa ryhdymme joko suoraan tai vaivihkaiseen hyökkäykseen tai kostoon tuota vainoojaamme kohtaan. Syntyy vähän kuin "Pitäkää tunkkinne" -tarinan kulku.

Jos onni käy, esiin tulee Occamin partaveitsi. Filosofi Vilhelm Occamilainen (1285-1349) keksi säästäväisyysperiaatteen: yksinkertainen teoria on todennäköisemmin oikea kuin monimutkainen. Partaveitsi tulee periaatteeseen sen terävyydestä: periaate leikkaa teoriasta rönsyt kuin partaveitsi haivenet.

Kirjoituksen alkuosaan sovellettuna Occam tarkoittaa, että jos kummalliselle kohtelulle, tekemisiemme häirinnälle ja tarkoitukselliselta tuntuvalle häirinnälle on löydettävissä salaliittoteoriaa yksinkertaisempi selitys, jälkimmäinen on todennäköisemmin oikein.

Ja useimmiten tällainen selitys on löydettävissä. Ihmiset tekevät asioita omista lähtökohdistaan käsin, eivät ota muita ihmisiä huomioon ja joskus he toimivat niin kuin toimivat silkasta typeryydestä. Ei kannata yrittää selittää pahansuopaisuudella jotakin, joka on selitettävissä pelkällä tyhmyydellä.

Sen sijaan, että vaivaisimme päätämme monimutkaisilla teorioilla, otetaan alkuun yksinkertaiset. Jos niistä yksikään ei pidä paikkaansa, siirrytään astetta monimutkaisiin. Kun mahdolliset on poissuljettu, jää jäljelle vain mahdoton.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, käyttäytyminen, muutosjohtaminen, teoria

Noudata sääntöjä! Älä häiritse?

Torstai 31.3.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Ala_hairitse.jpg

Ajoin kerran tietä, jolla nopeusrajoitus oli 100 km/h. Jostain sivutieltä eteeni ajoi henkilöauto, joka oli jäädä jalkoihin. Siinä tilanteessa päätin ohittaa auton. Ohitetun auton kuljettaja räpytteli pitkiä valoja perääni.

Jäin silloin miettimään, että mitä väärää minä tuossa tilanteessa tein? En aiheuttanut vaaraa hänelle, itselleni enkä kolmansille osapuolille. Auton nopeus oli niin hidas, että nopeusrajoitustakaan ei ollut tarvis ylittää, ei ainakaan merkittävästi.

Olen laatinut itselleni liikenteen käyttäytymissäännöt, peräti kaksiosaiset: 1. noudata lakia ja 2. älä häiritse muiden liikkumista. Kuvatussa tilanteessa noudatin näitä osin omia sääntöjäni mutta ohitettu ei. Ajaminen toisen eteen niin, että tämä joutuu käyttämään jarruja, on toisen häiritsemistä. Perään vilkuttelu on sen osoittamista, että on joutunut vääryyden kohteeksi.

Jäin nyt miettimään, onko tuosta kaksiosaisesta liikennessäännöstäni aineksia suuremmaksikin elämänohjeeksi. Hyvin nopeasti totesin, että kyllä - ja ei!

Kyllä siinä mielessä, että jokapäiväisessä toiminnassamme meidän on noudatettava lakia ja elettävä niin, että muut ihmiset eivät kärsi tekemisistämme. Näin meidän on toimittava ehkäpä 99 % ajasta niin kotona, vapaa-ajan harrastuksissa kuin töissäkin.

Mutta on tilanteita, joissa jatkuva myötäkarvaan silittäminen ei vie asioita eteenpäin. Silloin joudumme astumaan mukavuusalueen ulkopuolelle ja haastettava muita mukaan. Noudatamme edelleen lakia mutta valitettavasti joudumme häiritsemään muita. Poikkeavilla ajatuksillamme ja poikkeavalla tekemisillämme. Tätä tarvitaan, jotta emme yhdistyksinä, yrityksinä tai perheinä matkustaisi loivaa alamäkeä kohti varmaa tuhoa, vaan korjaisimme suuntaa siihen, joka johtaa selviytymiseen.

Tällaista käyttäytymistä tarvitaan ehkä vajaat 1 % ajasta.

Sitten on tilanteita, joissa joudumme laittamaan tuon lain noudattamisen puntariin yhtä aikaa jonkin toisen tärkeän asian kanssa. Puntariin laitettavat asiat ovat silloin tosi tärkeitä: jokin ihmisen hengen pelastaminen kenties taikka kenties koko kansakunnan tulevaisuus saattaisivat olla tällaisia asioita, jotka ainakin itselläni riittäisivät.

Mutta tällä hetkellä ei ole onneksi mitään tuollaista näköpiirissä. Esimerkiksi maahanmuuttoasiat tai katupartiot eivät ole asioita, joihin reagointi oikeuttaisi voimassa olevan lain rikkomiseen.

Olisiko siis sittenkin tästä omaksumastaní liikennekäyttäytymissäännöistä elämänohjeksi?

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, käyttäytyminen, muutosjohtaminen, liikenne, elämänohje

Katso kauemmas!

Torstai 21.1.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Viime vuosi oli lämpimin Maapallon mittaushistoriassa. Pitäisi varmaan huolettaa ja huolettaakin, mutta kärvistely liki 20 asteen pakkasessa ohjaa ajatukset muualle. Sanotaankin, että newyorkilaisten huoli ilmastonmuutoksesta loppuu, kun kaduille sataa lunta.

Mitä kylmempää ulkona on ja mitä lämpimämpää sisällä, sitä suurempi on sisältä ulos kulkeva lämpövirta. Energiayhtiöiden liikevaihto kasvaa ja samoin tekee Suomen bruttokansantuote. Tämä näkökulma unohtuu kyllä sähkölaskua tuijottaessa.

Tänään alkavat Matka 2016 -messut Helsingin Messukeskuksessa. Ilmailumuseoyhdistys julkistaa siellä Hawk-suihkuharjoitushävittäjän ohjaamo-osan, 40 jalan merikontista räätälöidyn siirrettävän näyttelytilan sille ja ilmailumuseot.fi -sivuston. Olin tehnyt kovasti töitä niiden eteen ja varannut kaksi arkipäivää - torstain ja perjantain - ollakseni esittelemässä niitä Messukeskuksen seiskahallissa. Mutta pojalta peritty flunssa iski eilen päälle ja teki osallistumiseni mahdottomaksi. Pettymys on suuri, varsinkin taudin potemisessa aina välillä olevina helppoina hetkinä. Mutta kun horkka iskee päälle, en muista koko asiaa.

Omat henkilökohtaiset näkökulmamme estävät meitä näkemästä kokonaiskuvaa. Oma vahva henkilökohtainen näkökulmamme saattaa estää kokonaisuuden kannalta järkevien päätösten tekemisen. Pitäisi osaa aina välillä puistaa henkilökohtaiset asiat pois ja tutkiskella asioita objektiivisesti. Se on johtajalta vaadittava ominaisuus, jonka merkitys korostuu muutosjohtamisessa.

Henkilökohtaisesti olen sitä mieltä, että BKT ei ole kovin hyvä hyvinvoinnin mittari...

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, muutosjohtaminen, objektiivisuus, subjektiivisuus, kokonaiskuva, päätöksenteko

Voiko yksi ihminen mitään?

Perjantai 2.5.2014 - Reino Myllymäki

Voiko yksi ihminen asioille mitään? Minä uskon, että voi. Entä sinä?

Olen lukenut suurin piirtein kaikki John Grishamin kirjat. Niitä on julkaistu jo 25. Useimmissa alkupään kirjoissa on keskenään samantyyppinen juoni, jossa pientä ihmistä on vastassa suuri koneisto. Joulua pakoon -kirjassa tuo suuri koneisto on joulu. Tunnustan: se on ainoa John Grishamin kirja, joka minulta on jäänyt kesken. Tunnelma oli niin ahdistava.

Viimeinen suomeksi julkaistu kirja - Calicon Joe - on erilainen. Siinä ei ole muuta suurta valtakoneistoa kuin ehkä baseballin kirjoittamattomat säännöt. Muuten kirja kertoo kolmesta ihmisestä - nousevasta baseball-tähdestä Joe Castle, tämän 11-vuotiaasta ihailijasta Paul Traceystä ja tämän isästä Warren Traceystä, itseriittoisesta ehtoopuolen baseball-syöttäjästä - sekä muutamasta sekuntista Shea-areenalla kesällä 1973, jolloin kaikkien kolmen baseball-ura päättyi.

Kirja kertoo myös siitä, kuinka kymmenetkään vuodet eivät paranna haavoja mutta myös siitä, miten yhden ainoan ihmisen tekemiset korjaavat kauan sitten poltettuja siltoja.

Olen jo kauan sitten huomannut ajatuksen siitä, että pieni ihminen ei voi ympärillään oleville asioille mitään, olevan väärä. Asiat eivät tule oikaistuksi juuri siksi, että kukaan ei ryhdy oikaisutoimiin.

Ensimmäinen maailmansota alkoi yhdestä laukauksesta Sarajevossa ja yhden torikauppiaan polttoitsemurhasta alkoi myöskin arabikeväänä tunnettu demokratialiike. Yksi ääni saattaa ratkaista äänestyksen. Ei meidän tarvitse sotia tai vallankumouksia aloittaa, vaikutettavaa on lähempänä ja pienemmissäkin asioissa.

On vain ymmärrettävä, mitkä ovat ne taistelut, joihin kannattaa voimansa käyttää. Niinhän sanotaan Reinhold Niebuhrin Tyyneysrukouksessakin: "Jumala suokoon minulle tyyneyttä hyväksyä asiat, joita en voi muuttaa, rohkeutta muuttaa mitä voin, ja viisautta erottaa nämä toisistaan".

On siis ymmärrettävä, mitkä asiat ovat muutettavissa ja sen jälkeen käytävä rohkeasti muuttamaan niitä - kaikin keinoin.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: vaikutusvalta, demokratia, tyyneysrukous, kehittäminen, muutosjohtaminen, johtaminen, ammattimentorointi

Älä tuhlaa aikaasi verukkeisiin

Keskiviikko 16.4.2014 - Reino Myllymäki

Tiistain 15.4.2014 Positiivari herätti minut kirjoittamaan verukkeista. Kuinka monesti sinulle on käynyt niin, että mielestäsi hyvä idea kohtaa muissa ihmisissä vastustusta, joka argumentoidaan verukkeilla?

Näyttää siltä, että meillä ihmisillä on luontainen tapa vastustaa muutoksia. Tuo tapa on niin vahva, että sen on täytynyt olla aikanaan selvitymistä vahvistava tekijä. Tämä on myös johtanut meitä kulkemaan tuttuja polkuja. Tuttua tallattua polkua pitkin kulkeminen on energiataloudellisempaa kuin ryteikössä rämpiminen.

Se on sama juttu näissä mielen ryteiköissä. Luontainen laiskuutemme houkuttelee meidät sekä vanhoille urille että puolustamaan totuttuja tapoja sen sijaan, että innostuisimme uusista asioista. CxO:n toimitusjohtaja Toni Hinkka kirjoitti aiheesta CxO:n neuvoblogissa 24.3.2014: kuinka helposti meiltä lipsahtaakaan, että esitettyä ideaa on jo kokeiltu, eikä se (silloin) toiminut. Näin käy varsinkin, jos olemme kiireisiä tai väsyneitä.

Rolf Dobelli kirjoittaa kirjassaan Selkeän ajattelun taito ilmiöstä nimeltään kognitiivinen dissonanssi. Ilmiöllä tarkoitetaan eräänlaista itselle valehtelua, jolla järjestelemme omia tunteitamme. Esimerkiksi kun jäämme huutokaupan huutokilpailussa kakkoseksi, kerromme itsellemme, että oli hyvä, että emme voittaneet, koska hinta nousi kalliiksi tai, että emme itseasiassa oikeasti halunneet huutokaupan kohteena olevaa esinettä. Tämän vuoksi sanotaa, että "happamia, sanoi kettu pihlajanmarjoista" - siis sen jälkeen, kun kettu ei ylettynyt niihin.

Sama kirjailija varoittaa toisessa kirjassaan Viisaan toiminnan taito uskomasta kaikkea, mikä mieleen juolahtaa. Tässä kohtaa kirjailijalla on kolmiosainen testi. Ihmiset, jotka uskovat mieleen juolahtaviin asioille, pelaavat varmanpäälle ja tukeutuvat asioihin, joita jo omistavat. Eli heille on parempi "yksi pyy pivossa". Sen sijaan ihmisillä, jotka epäilevät ensimmäiseksi mieleensä juolahtavia asioita, suhtautuvat muutenkin kaikkeen kriittisemmin ja siksi ovat valmiimpia miettimään uusia asioita. Heille on parempi "kymmenen pyytä oksalla".

Uskon, että tätä ominaisuutta voi kehittää. Ainakin itse koen niin, että olen onnistunut vuosien ja kokemuksen karttuessa yhä enemmän epäilemään ensimmäisiä tuntemuksia, mieleen tulevia ajatuksia tai vastaväitteitä.

Muutosvastarinnassa eteen tulevat vastaväitteet ovat usein tekosyitä, joskus jopa ihan naurettavia. Ei kuitenkaan kannata ajatella, että naurettavia vastaväitteitä esittävät ihmiset olisivat jotenkin vajaaälyisiä. Siitä ei ole kysymys eikä se, että huomaa omat vastaväitteensä naurettaviksi, mitenkään välttämättä edistä muutosjohtamisen onnistumista. Maailmassa, jossa pitää olla virheetön, löytyy nimittäin kymmenittäin tekosyitä oman naurettavan vastaväitteen tueksi - jos on tarpeen.

Lisäksi kannattaa muistaa, että jotkin vastaväitteet voivat olla aiheellisia. Ei jokainen idea tai muutos ole automaattisesti hyvä ja kannatettava.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: vastaväite, tekosyy, veruke, kognitiivinen dissonanssi, muutosjohtaminen, muutosvastarinta, johtaminen, kehittäminen, ammattimentorointi

Kuhnustelua

Keskiviikko 22.1.2014 - Kai Tihilä

Keskustelin jokin aika sitten kaverini kanssa suomalaisten yritysten toimintakulttuureista. Kaverini on tehnyt pitkän uran kansainvälisesti toimivassa ja menestyvässä yrityksessä Suomen ulkopuolella, mutta palasi pari vuotta sitten takaisin Suomeen suurehkon yrityksen palvelukseen.

Haasteita ja tehtävää riittää niin hänen tontillaan kuten myös kollegoillaan. Mutta kun asioita käännetään ja väännetään, laaditaan selvitystä toisensa perään. Toinen toistaan komeampia powerpoint-esityksiä. Ei vaan päästä liikkeelle. Aikaa ja rahaa kuluu.

Ei tuo tietenkään ainutkertaista ole. Itsekin olen ollut tilanteissa, joissa itsestään selvää korjaavaa toimenpidettä ei vaan saada liikkeelle. Aina on joku, joka haluaa vielä lisää selvityksiä. Rolf Dobellin esittelemä laiminlyöntiharha on yllättävän yleinen. On parempi olla tekemättä mitään kuin tehdä jotain, joka voi mennä pieleen.

Joissain yrityksissä viljellään erilaisia lentäviä lauseita. ”Miksi korjata jos se ei ole rikki?” on aika yleinen. Ei ymmärretä, että sitten, kun se on rikki, on jo liian myöhäistä. ”Valitse taistelusi!” on toinen esimerkki. Jos aloitetaan muutokset, joiden tiedetään 100 % varmuudella onnistuvan, ei koskaan tehdä mitään kovin mullistavaa, jos ylipäätään tehdään mitään.

Muutoksia pitää harjoitella. On parempi muuttaa koko ajan jotain, ihan vaan muuttamisen vuoksi. Näin organisaatio tottuu muutoksiin ja osaa myös elää jatkuvassa muutostilassa. Toki on hyvä pitää mielessä, ettei liikaa tuijoteta omaan napaan, vaan seurataan mitä muualla tapahtuu. Markkinoilla tapahtuu koko ajan muutoksia, joten on paras totutella siihen, että mikään ei ole pysyvää.

Muutokset markkinoilla eivät myöskään ole lineaarisia, eivät ainakaan aina. On parempi totutella epäjatkuvuuksiin, epänormaalista tuleekin normaali, kaikkea ei voi ennakoida. Muutosvalmiit organisaatiot kuitenkin pystyvät nopeasti reagoimaan ja kääntämään uudet tilanteet edukseen. Silloin ei ole aikaa laatia selvityksiä toisensa perään vaan pitää toimia.

Olisi Suomelle eduksi, jos maan hallituskin toimisi näin. 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: toimintakulttuuri, laiminlyöntiharha, selvitykset, viivyttely, muutosjohtaminen, johtaminen, ammattimentorointi

IT - syntipukki?

Keskiviikko 11.12.2013 - Reino Myllymäki

Olipa kerran 1990-luvulla, kun suomalaisen pörssiyhtiön konsernipalvelujen johtoryhmä kokoontui Espoon merenrannassa sijaitsevaan arvohuvilaan, joka toimi pörssiyhtiön koulutustilana. Yläkerran neuvottelutilan pöydällä oli lähiverkkokaapeli sotkuisella vyyhdellä. Tähän sanoi talousjohtaja, että "tuo kaapeli kertoo paljon tietohallinnosta".

Minun mielestäni se kaapeli kertoi paljon enemmän neuvottelutilan edellisestä käyttäjästä mutta menin aivan sanattomaksi moisen tyhmyyden ja röyhkeyden yhdistelmän edessä. Kaikesta sitä tietohallinto saa syyt niskaansa!

Tuo tapaus tuli mieleen, kun kuuntelin UPM:n tietohallintojohtaja Turkka Keskistä Tietotekniikan liiton 60-vuotisseminaarissa tiistaina 26.11.2013.

Turkka puhui paljon tehokkaan ICT:n merkityksestä yrityksen moottorina, muutosjohtamisesta ja kehityshankkeiden johtajuudesta. Kuuntelin ja näytin vieressäistujalle peukkua, kahtakin. Samoista teemoista olen puhunut itsekin tänä vuonna. Sekä Tietotekniikanliiton 60-vuotisjuhlakiertueella että Wakarun Prosessipäivillä. Ja kohta taas Wakarun Muutosjohtaminen-seminaarissa.

Yksi Turkan lausahdus jäi todella mieleen ja se meni jotenkin seuraavasti: "Projektien epäonnistuminen kertoo enemmän yrityksen johtamisesta kuin tietohallinnon johtamisesta". Juuri niin. Projektien epäonnistumisen juurisyyt löytyvät projektin ulkopuolelta eli laajasti ottaen organisaation johtamisjärjestelmästä. Kun tästä saan taas muutaman tarinan lisää, syntyy kirjamme Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu? -kirjan neljäs ja uudistettu painos. Joskus vuonna 2014.

Blogikirjoitus on julkaistu ensimmäisen kerran www.reinomyllymaki.fi -sivustolla 30.11.2013.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: IT, tietohallinto, johtaminen, muutosjohtaminen, kehittäminen

Konditionaalikulttuuri

Perjantai 15.11.2013 - Reino Myllymäki

Lisääntyvällä tahdilla törmään kielelliseen ilmiöön, jolle annoin eilen työnimeksi konditionaalikulttuuri. Ilmiö ei ole kuitenkaan uusi. Esimerkiksi diplomityöni valvoja, professori Juhani Kiiras pyrki opiskelijoiden diplomitöistä karsimaan turhat konditionaalit - "-isit" - pois jo 1990-luvulla. Ja töitä riitti.

Ehdollinen tai epävarma tekeminen

Mistä on kysymys? Mielestäni ihmiset käyttävät konditionaalia aivan liikaa ja - mikä pahinta - väärässä paikassa. Konditionaalihan (ehtotapa) merkitsee tekemisen ehdollisuutta tai epävarmuutta: "Jos valitsisimme vaihtoehdon A, sen seurauksena maailma tuhoutuisi". Tai: "Jos lähtisin ulos nyt, kastuisin, koska ulkona sataa ja minulla ei ole sateenvarjoa".

Tässä suhteessa konditionaalia käytetään jopa liian vähän. Esimerkiksi YVA-selostuksissa olen törmännyt ilmiöön, joissa eri vaihtoehtojen seurauksia selostetaan, ikäänkuin ympäristövaikutusten arvioinnin kohteena oleva hanke olisi jo päätetty. Se tuntuu kuulijasta tai lukijasta todella ikävältä.

Kohteliaisuusmuoto

Konditionaalia käytetään myös kohteliaisuusmuotona, esimerkiksi: "Tulisitko tänne?". Ja tässä suhteessa mennään yli ja pahasti, jolloin koko viestintä vesittyy. Olin pari vuotta sitten bussimatkalla, jossa oli mukana lapsia ja aikuisia, lähinnä heidän vanhempiaan. Bussikuski yritti pariin otteeseen saada lapsille turvavyöt päälle kuuluttaen: "linja-autossa pitäisi pitää turvavöitä kiinni, varsinkin moottoritiellä". Viestintä epäonnistui, turvavyöt eivät menneet päälle ainakaan kaikille.

Ei kannata olla kohtelias, jos kysymys on käskystä. No, ehkä eka kerralla voi olla vielä kohtelias, mutta jos viesti ei mene perille, siirrytään käskypuolelle.

Epäselvä viestintä

Konditionaalin väärinkäytön vuoksi viestintä vesittyy. Ei mene perille. Mutta ei tässä kaikki, sillä konditionaalin käyttöön liittyy vielä pari muuta lieveilmiötä, joista toiseen liittyy periaatteessa-sanan käyttö ja toiseen ironia.

Periaatteessa

Olen huomannut, että ihmiset käyttävät periaatteessa-sanaa aivan väärässä paikassa. Konditionaaliin kytkettynä periaatteessa-sana vesittää sanoman niin täydellisesti, että konditionaalin voi poistaa ja periaatteessa-sanan korvata käytännössä-sanalla. Esimerkiksi: "Nopeusrajoituksia pitäisi periaatteessa noudattaa" tarkoittaa (ainakin minun mielestäni) samaa kuin: "Nopeusrajoituksia ei pidä käytännössä noudattaa".

Kun miettii sanomisiaan, kannattaa testata periaatteessa-sanan korvaamista käytännössä-sanalla ja miettiä, mitä oikeastaan on tarkoittamassa.

Olen karrikoinut IT-väen ja liiketoimintaihmisten välistä viestintää seuraavasti: Liiketoiminnalla on tietojärjestelmään liittyvä tarve, johon IT-asiantuntija vastaa, että "Kyllä se periaatteessa onnistuu..." Tällöin liiketoimintaihminen ymmärtää IT-asiantuntijan sanoneen, että "Kyllä se onnistuu...". Itse ymmärrän lauseen seuraavasti: "Ei se onnistu käytännössä". Ero johtaa pahimmassa tapauksessa kalliiseen väärinymmärrykseen.

Ironia

Kun BB-talon asukas sanoo videokameralle, että "se tyyppi on ihan pikkuisen hankala", hän todennäköisesti tarkoittaa henkilön olevan hänen mielestään todella hankala, ehkäpä lähes sietämätön.

Ironia on muoto, jota kannattaa käyttää harkiten. Oikeastaan sitä ei kannata käyttää ollenkaan, jos on vaarana, että viestin sanoma vesittyy. Joku voi todella ymmärtää asian niin, että BB-talon asukas koki tyypin niin vähäisessä määrin hankalaksi, että asiaan ei kannata kiinnittää mitään huomiota.

Ironia on ivaa mutta on sitä käytetty Suomen kannalta haudanvakavissa asioissa. Stalinin ajan propagandassa asiat käännettiin usein päälaelleen. Vai mitä mieltä olette seuraavasta: "Jos Suomi olisi rauhaa rakastava kansakunta, se purkaisi heti kaikki puolustuslaitteet Kannakselta..." 

Wittgenstein

Ludwig Wittgensteinia pidetetään seuraavan ajatuksen isänä: "Asioista, joista ei voi puhua, ei kannata yrittää puhua. Asioista, joista voi puhua, kannattaa puhua selvästi". Vaikka Wittgenstein (1889-1951) taisi ihmisenä olla sietämätön tyyppi, sanoissa on perää. Kun haluatte vaikuttaa, sanokaa selvästi. Small talk olkoon asia erikseen.

Tämä blogikirjoitus on julkistettu alunperin 9.11.2013 Reino Myllymäen sivustolla.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kohteliaisuus, selväsanaisuus, muutosjohtaminen, johtaminen, ammattimentorointi

Menin halpaan!

Perjantai 1.11.2013 - Reino Myllymäki

Olin viime lauantaina käymässä Kuopiossa. Olin puhujana Savon tietojenkäsittely-yhdistyksen 40-vuotisjuhlia edeltäneessä seminaarissa, joka oli osa Tietotekniikan liiton 60-vuotisjuhlakiertuetta. Lensin viimeistä paikkaa myöten täynnä olevalla ATR:llä Kuopioon ja otin taksin Puijolle.

Kun tilaisuuteen oli pari tuntia aikaa, päätin lounastaa Puijon tornissa ja nousin hissillä "2. kerrokseen" eli aika ylös. Sain pöydän, heitin laukkuni ikkunan alla olevalle levennykselle ja otin takin päältäni. Hetken kuluttua ihmettelin, minne laukkuni on kadonnut.

On vaikea mieltää, että koko Puijon torni ei pyöri. Ravintolakerroksen ydin ja seinät pysyvät paikoillaan. Lattia liikkuu. Ja koska laukkuni oli seinän puolella, se oli hetken kuluttua toisessa paikassa kuin minä. Jos olisin jaksanut odottaa, se olisi jonkun ajan kuluttua tullut taas kohdalleni, ainakin todennäköisesti...

Taas sain oivan esimerkin siitä, että sitä pitää tiettyjä asioita itsestäänselvyyksinä. Vaikka tiesinkin liikkuvasta lattiasta, koska olen käynyt tuolla ennenkin, se ei juolahtanut mieleeni juuri siitä syystä, että lattiat nyt vain eivät yleensä liiku muualla kuin koneportaissa ja -rampeilla.

Pitäkäähän mielenne avoimena - kaikki ei ole niin, kuin sitä ajattelee tai ekana mieleen tulee...

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: itsestäänselvyys, avoin mieli, muutosjohtaminen

Pelko pois

Maanantai 2.9.2013 - Kai Tihilä

Pelolla on usein hämmästyttävä suuri rooli johtamisessa. Kysymys  ei niinkään ole siitä, että johto pelottelisi organisaatiota, toimittajia, asiakkaita ja muita tahoja, vaan siitä, että johto pelkää heitä. Henkilökunta ei tule hyväksymään (muutoksia), joten ei uskalleta niitä lähteä edes suunnittelemaan. Asiakkaat eivät tule missään tapauksessa hyväksymään hinnankorotuksia ja tämän lisäksi vielä järkyttyvät perintätoimista, joten ei tehdä kumpaakaan. Toimittajien kanssa ei aloiteta hinta-, laatu-, toimitusaika tai muita keskusteluita, sillä voihan olla niin, että kieltäytyvät myymästä meille. Esimerkkejä löytyy vaikka kuinka paljon siitä, kuinka johto peloissaan ajaa yrityksensä ahtaalle.

Joissain yrityksissä on politiikkana aloittaa vain taistelut, jotka voi voittaa. Ensi kuulemalta neuvo vaikuttaa ihan käyvältä, mutta samalla se kyllä lamaannuttaa toimintaa. Rolf Dobellin kirjassa Selkeän ajattelun taito on tähän ilmiöön liittyen esitetty näkökohtia, jotka vievät päätöksentekijän harhateille. Laiminlyöntiharhassa on hyväksyttävämpää jättää joku asia tekemättä, vaikka sen seurauksena vaikutus olisi sama tai huonompi kuin aktiivinen tuhon aiheuttaminen.  Kuolemansairaille ei anneta lääkettä, koska sivuvaikutuksiin kuolee heti 20 %, mutta 80 % selviää hengissä. Annetaan vaan kaikkien kuolla.

Samankaltainen ilmiö toistuu lausahduksessa ”miksi korjata ellei se ole rikki?” Useinhan kysymys ei ole siitä, etteikö ”se” olisi rikki, vaan pelosta muutoksen seurauksista. On jotenkin ”aikuisempaa” pitäytyä vanhassa kuin hakea muutosta. 

Mentalist-tv-sarjan päähenkilö ei sen sijaan epäröi ryhtyä toimeen. Rikoksia ratkotaan aiheuttamalla muutostilanteita tietämättä aina mihin lopputulokseen päädytään. Onneksi rikokset tyypillisesti ratkeavat ilman suurempia sivuvaikutuksia. Toinen amerikkalainen tv-sarja, sairaalasarja House soveltaa samaa teemaa. Kun ei tiedetä, mikä potilaassa on vialla, tehdään jotain, aiheutetaan  komplikaatioita  ja jossain vaiheessa ongelma sitten ratkeaa. Näissä molemmissa teemana on se, että jos ei tehdä mitään, asiat menevät huonommin kuin siinä tilanteessa, että tehdään jotain, joka vallitsevien olosuhteiden kannalta vaikuttaa mahdolliselta.

Mentori voi olla hyvä apu poistamaan pelkoja. On rohkaisevaa hakea tukea henkilöltä, joka on ollut samassa tilanteessa aiemmin ja selvinnyt siitä hengissä. Korvaamattoman arvokasta apua olisi tarjolla.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: pelko, johtaminen, muutosvastarinta, muutosjohtaminen, ajatusvirhe, ammattimentorointi

Muutosvastarinta tuli käymään

Keskiviikko 29.5.2013 - Reino Myllymäki

Olin hiljattain kokouksessa, johon tupsahti muutosvastarinta. Ei se tullut sisään ovesta eikä ikkunasta, vaan kuoriutui ihan itse. Hämmästyin, kuinka nopeasti se tapahtui.

Isäntäväki esitteli uutta tietojärjestelmää, joka mahdollisti uudenlaisen virtaviivaisemman toimintatavan. Samassa siihen asti fiksusti käyttäytynyt ja järkevältä vaikuttanut henkilö muuttui yhtä-äkkiä muutosvastarinnaksi.

Mistä muutosvastarinta syntyy?

"Ihmiset eivät välttämättä vastusta itse muutosta, vaan sen vaikutusta yhteisöön ja sen yksilöiden asemaan", kertoo paljon tietävä Wikipedia. Toistaalta Edgar H. Schein mainiossa kirjassaan Yrityskulttuuri - selviytymisopas antaa muutosvastarinnalle paremman nimen. Se on oppimisahdistus. Vastustamme muutosta, koska pelkäämme, ettemme opi uusia prosesseja ja tietojärjestelmiä, tai emme mukaudu uuteen rooliin tai uusiin työkavereihin.

Mitä muutosvastarinnalle voi tehdä?

Schein neuvoo vähentämään oppimisahdistusta ja antaa siihen peräti kahdeksan keinon listan:

  1. Vastustamaton, positiivinen visio (muutostahdon syntymisen edellytys!)
  2. Organisaation järjestämä koulutus
  3. Oppijan osallistuminen oppimisprosessinsa suunnitteluun
  4. Tiimien epävirallinen koulutus
  5. Harjoitustilanteet, ohjaajat ja palaute
  6. Positiiviset roolimallit: on nähtävä, miltä uusi rooli näyttää, ennen kuin voi kuvitella itsensä siihen
  7. Tukiryhmät
  8. Yhdenmukaiset järjestelmät ja rakenteet (ohjeet, nimikkeistöt, prosessit).
Jos nämä lääkkeet eivät tehoa, on otettava käyttöön järeämmät aseet. John P. Kotter erinomaisessa kirjassaan Tärkeys järjestykseen. Nyt kertoo kolme mahdollisesti toimivaa keinoa jarruttajien eliminoimiseksi. Ne ovat:
  1. Jarruttajien huomion ohjaaminen muualle; lähetetään vaikka vuodeksi Kiinaan hoitamaan jotain mielenkiintoista ongelmaa.
  2. Heitetään jarruttajat pihalle: "sen lauluja laulat, jonka leipää syöt".
  3. Otetaan käyttöön ryhmän paine jarruttajaa kohtaan - vähän samantyyppinen juttu kuin tuo Scheinin listan nelonen.

Kotter kertoo vielä kaksi keinoa, jotka eivät toimi: jarruttajien ottaminen mukaan projektiin tai jättäminen pois projektista.

Järjen ääni?

Kaiken tämän jälkeen kannattaa vielä muistaa, että ylin johto ajaa joskus niin todellisuudesta vieraantuneita projekteja, että muutosvastarinnassa soi ainut järjen ääni.

1 kommentti . Avainsanat: kehittäminen, muutos, muutosjohtaminen, muutosvastarinta, oppimisahdistus, ammattimentorointi

Idealla ei ole arvoa

Perjantai 15.3.2013 - Reino Myllymäki

"Se oli minun ideani!", "Hän oli ottanut esitykseensä minun ideoitani!" tai suorastaan: "Se varasti mun ideani!" Usein kuultuja syytöksiä. Idea on näköjään arvokas, vai onko?

Meillä kaikilla on ideoita. Sama idea keksitään toisistaan riippuen tai riippumatta useaan kertaan. Yhtä keksintöä kohden keksitään sata, tuhat tai kymmenen tuhatta ideaa ja keksintöjä tehdään sata, tuhat tai kymmenen tuhatta yhtä innovaatiota, kaupallistettua keksintöä, kohden. Yleensä idea ei johda mihinkään. Onko idealla siis arvoa ollenkaan?

"Uskotko, että ideasi on arvokas? Yritäpä saada se kaupaksi, niin näet mitä siitä saa. Luultavasti ei paljon mitään. Loistoajatuksesi jää pelkäksi ajatukseksi, ellet konkreettisesti tartu toimeen. Jokaisella on ajatuksia." Näin kirjoittavat Jason Fried ja David Heinemeier Hansson kirjassaan Rework - tee työsi toisin.

Idea ei ole minkään arvoinen. Vain toteutus ratkaisee. Turha kenenkään on haikailla ideoineensa nettihuutokaupan, jos ei laittanut sitä pystyyn. "Hankkikaa kamera ja filmiä ja tehkää edes jonkinlainen elokuva", sanoi Stanley Kubrick elokuvaohjaajiksi haikaileville. Tekemällä oppii.

Innovaattoriksi haikailevan kannattaa siis kääriä hihansa ja valmistautua töihin. Vain toteutetulla idealla on arvoa eikä aina silläkään.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: idea, keksintö, innovaatio, ammattimentorointi, toimintatapa, muutosjohtaminen

Vanhemmat kirjoitukset »