CxO:n blogi

Vain toisen voit saada

Tiistai 20.6.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Jokotai_720x405.jpg

Johtaja paasasi siitä, että firmassa pitää saada säästöjä. Useasta samaan tarkoitukseen käytettävästä tietojärjestelmästä pitää päästä eroon hankkimalla uusi, mielellään käyttötarkoitukseen hyvin sopiva valmisjärjestelmä.

Hetken tauon pidettyään johtaja alkoi paasata toisesta asiaan liittyvästä näkökohdasta. Hänen mielestään uuden tietojärjestelmän hankinnan ja käyttöönoton yhteydessä pitää kuunnella tietojärjestelmää käyttäviä ihmisiä ja tehdä järjestelmästä mahdollisimman hyvin tekemisiä vastaava.

Johtajat ovat puun ja kuoren välissä. Heitä ahdistaa - jos ahdistaa - johdettaviensa suunnasta tuleva palaute. Heidän niskassaan ovat omistajien asettamat paineet tuottavuudesta ja niin edelleen. He eivät tunne firmansa tekemisiä useinkaan riittävän hyvin ja myös tietotekniikka on usein hepreaa tai sanskriittia.

Blogikirjoituksen alun asetelmassa on tavoitteita, joita kaikkia on jokseenkin mahdoton pitää. Usean itse kehitetyn tai toimintaan sovitetun tietojärjestelmän korvaaminen yhdellä uudella järjestelmällä on toki mahdollista. Mutta liki mahdotonta valmisjärjestelmällä. Liki mahdotonta siksi, että aina joskus markkinoilla on järjestelmiä, jotka sopivat kuin nenä päähän jonkin yrityksen liiketoimintaan.

Mutta jos valmisjärjestelmä pitää ottaa käyttöön siten, että kaikkia kuunnellaan, kaikkien mieltymykset otetaan huomioon, eikä kenellekkään tule pahaa mieltä, ollaan taas mahdottomilla teillä. Räätälöidyn tai omaan toimintaan sopivaksi kehitetyn järjestelmän avulla se saattaisikin onnistua, mutta valmisjärjestelmästä silloin ei ole kyse, eikä säästöistä ole todennäköisesti tietoakaan.

Valmisjärjestelmä tai omaperäisten prosessien ja toimintatapojen toteuttaminen - vain toisen voit saada.

Se joka yrittää korvata viisi järjestelmää yhdellä uudella, saa varautua siihen, että kohta sovellussalkussa on kuusi järjestelmää.

Jokaisen kehityshankkeen ja investoinnin yhteydessä kehotan asiakasta kysymään itseltään: "Minkä ongelman tämä ratkaisee?" Jos keskustelu etenee tästä pidemmälle, kysyn: "Mistä yrityksenne kilpailuetu tulee?" Viimeksi mainittuun jos tulee vastauksia, kehityshankkeessa keskitytään tuon kilpailuedun säilyttämiseen ja uusien kilpailuetujen löytämiseen, jolloin kaikki muu voidaan tehdä tehokkaimmalla mahdollisella tavalla.

Sitä varten, ettei kaikille tulisi lopuksi paha mieli, on olemassa muutosjohtaminen.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, muutosjohtaminen, tietojärjestelmä, digitalisaatio

Sumuinen arkkitehtuuri?

Torstai 15.6.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Sumuinen_Suomenlinna_720x405.jpg

Viime perjantain Kaivopuiston lentonäytöksen aamua varjosti sankka sumu. Jotkut olivat pelästyneitäkin. Vakuutin, että sumu lähtee pois keskipäivään mennessä. Otin muutamia valokuvia Suomenlinnaan päin.

Jälkikäteen kuvia katsoessani ja seuraavaa webinaaria miettiessäni tuli mieleeni, että ovatko organisaatiokulttuurin kuuluvat perusolettamukset ja uskomukset ikään kuin sumu, joka estää meitä näkemästä kokonaisarkkitehtuuria. Vähän kuin sumu tuossa kuvassa estää meitä näkemästä Suomenlinnaa ja sen rakennuksia tarkasti.

Kun sumu vaivaa, ei näe tarkasti. Ei voi tähdätä tarkasti, on lähdettävä siitä, että ei tiedä kaikkea varmasti. On jätettävä pelivaraa tai hyödynnettävä sumeaa ajattelua.

Jalkimaailma_720_px_levea.jpg

Suomenlinnaan päästyäni kävin Kuninkaanportissa. Sinnehän August Ehrensvärd kiinnitytti tauluja, jossa on historiaan jääneitä tekstejä kultakirjaimin. Yhdessä taulussa on teksti (ruotsiksi): "Erämaista on nämä Susisaaret muutettu Viaporiksi". Sen alla on kuuluisa ns. Jälkimaailma-lause: "Jälkimaailma, seiso täällä omalla pohjallasi äläkä luota vieraaseen apuun".

En tiedä, mistä Ehrensvärd ajatuksen nappasi, mutta lause on viisaus. Koko Suomenlinna taulun ympärillä uhkuu tänäkin päivänä riippumattomuutta muusta maailmasta - kuinkahan paljon se teki sitä 1700-luvun ruotsalaiselle, joita mekin silloin olimme? Viisaus tuli tutuksi myös 1930-luvun lopussa, jolloin jäimme suurinpiirtein yksin taistelemaan suurvaltaa vastaan.

Hakkauttamalla lauseen kivitauluun Ehrensvärd teki ajatuksestaan näkyvän. Ilman sitä aistisimme sitä vain Kuninkaanportin miljööstä tai Suomenlinnan sijainnista, jyhkeistä muureista, muurien ampuma-aukoista tai valtavista tykeistä. Ehrensvärd teki Suomenlinnan rakentamisen taustoista näkyviä ja tunnistettavia, hän teki uskomuksesta kirjatun arvon.

Organisaatiokulttuurisumua voi siis hälventää kirjaamalla perusolettamuksia ylös. Ylös kirjoitettuna meidän on helpompi keskustella niistä ja päättää, mitkä arvot kuuluvat meidän tulevaisuuteemme ja mitkä ovat vanhentuneita ja siksi hylättävä.

Käsittelen organisaatiokulttuuria ja kokonaisarkkitehtuuria veloituksettomassa CxO Webinaarissa perjantaina 16.6. klo 8, lue lisää ja liity mukaan!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kokonaisarkkitehtuuri, organisaatiokulttuuri

Organisaatiokulttuuri - vahvuus vai riesa?

Tiistai 13.6.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Hammennys_720x405.jpg

Organisaatiokulttuurista puhuttaessa tulee usein mieleen synkkä, vaikeasti hahmotettava ja ymmärrettävä tai jopa uhkaava asia, joka varsinkin muutostilanteessa koetaan haittatekijänä. Näin ei tarvitse olla. Itse asiassa organisaatiokulttuuri on voimavara, joka auttaa selviytymisessä.

Nuorelta yritykseltä organisaatiokulttuuri puuttuu. Esimerkiksi Talvivaaran kohdalla organisaatiokulttuurin kehittymättömyys on ollut heikentävä tekijä, toteavat Markku Kuisma ja Pekka Seppänen kirjassaan Suomen pahimmat bisnesmokat.

Organisaatiokulttuuri koostuu kolmen luokan asioista: artefakteista ("meillä on aina ollut tehdas kosken partaalla!"), arvoista ("jokainen työntekijä on tärkeä") ja perusolettamuksista ("myynti lisää liikevaihtoa"). Artefaktit ovat organisaatiokulttuurin hahmotettavia kulmakiviä, esimerkiksi patentit tai "kauhugalleriaan" kootut johtajien muotokuvat ovat artefakteja. Arvot ovat organisaation kirjattuja uskomuksia, ohjenuoria, joita on hyvä noudattaa, kun ohjesäännöt puuttuvat. Perusolettamukset ovat uskomuksia, joita ei juuri koskaan ole kirjoitettu ylös ja virallisesti tunnustettu. Silti niitä noudatetaan ja ne saattavat olla organisaation voimavara tai riesa.

Kun kokonaisarkkitehtuuria vähän pureksii, törmää usein sen siistimpään synonyymiin "periaatteet ja valinnat". Valinnat ovat kohtuu kovia asioita: näitä teknologioita käytetään, keskitetty, ei hajautusta jne. Periaatteet ovat jo hyhmäisempiä ohjenuoria ja siten lähellä arvoja, perusolettamuksia ja uskomuksia.

Näistä kulmista katsottuna organisaatiokulttuuri ja kokonaisarkkitehtuuri ovatkin itse asiassa aika lähellä toisiaan... Vaan kuinka ottaa organisaatiokulttuuri huomioon kokonaisarkkitehtuurissa? Tätä on tarkoitus pohtia ilmaisessa CxO Webinaarissa perjantaina 16.6.2017 klo 8 alkaen, lue lisää ja ilmoittaudu!

En lupaa valmiita vastauksia, koska tämä kohta maailmankaikkeudesta on vielä jäsentymätön. Mitä lupaan? Ajatuksia siitä, miksi organisaatiokulttuurin ottaminen huomioon muutosjohtamisessa on tärkeää ja siitä, miten organisaatiokulttuuria voi tutkia ja sisällyttää kokonaisarkkitehtuuriin. Tervetuloa!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehittäminen, muutosjohtaminen, uskomukset, kokonaisarkkitehtuuri, digitalisaatio

Kaatuuko kehityshanke kulttuurikysymyksiin?

Torstai 8.6.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Organisaatiokulttuuri_720x405.jpg

Kehittämisen sekä erityisesti uusien tietojärjestelmien ja toimintatapojen käyttöönoton yhteydessä nousee muutosvastarinta merkittäväksi onnistumista häiritseväksi tekijäksi. Näin on helppo todeta, mutta onko se totta?

Muutosvastarinta on oikeasti suurelta osin oppimisahdistusta ja vähemmässä määrin perusteetonta tai omaa etua ajavaa jarruttamista. Oli kysymys kummasta tahansa, nille on lääkkeet muutosjohtamisessa. Käännänkin siksi asian toisinpäin: jos muutosvastarinta vaivaa, syy on puutteellisessa tai olemattomassa muutosjohtamisessa, ei vastustajissa.

Niinpä minkä tahansa muutoksen - uuden tietojärjestelmän tai toimintatavan käyttöönoton - yhteydessä on otettava huomioon myös muita kuin kovia asioita. Kun kokonaisarkkitehtuuri on käyttökelpoisin organisaation toiminnan mallintamismenetelmä, olen alkanut etsiä keinoja organisaatiokulttuurin - artefaktien, arvojen ja perusolettamusten - ottamiseksi huomioon kokonaisarkkitehtuurissa.

Kävin läpi Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu -kirjaa varten keräämäni ja myöhemmin täydentämäni aineiston ja löysin viisi tarinaa, joissa jokin organisaatiokulttuuriin liittyvä asia oli yksi epäonnistumisen syy. Viisi vajaasta sadasta ei ole paljon, mutta epäilen, että kulttuurilliset asioiden merkitys on todellisuudessa suurempi. Nämä asiat eivät vain nouse esiin, kun epäonnistumisia puidaan julkisuudessa.

Lupaan käydä nämä viisi tarinaa läpi ensi viikon perjantaina 16.6.2017 klo 8 alkavassa ilmaisessa CxO Webinaarissa, jossa aiheena on Organisaatiokulttuuri ja kokonaisarkkitehtuuri. Niiden lisäksi käyn läpi organisaatiokulttuurin sisällyttämistä kokonaisarkkitehtuuriin ja kerron ideoita organisaatiokulttuurin tutkimiseen. Näitä asioita olen käsitellyt myös tuoreessa Muutosjohtamisen opas -kirjassani.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehittäminen, muutosjohtaminen, uskomukset, kokonaisarkkitehtuuri, digitalisaatio

Elä niin kuin opetat!

Tiistai 16.5.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Esimerkkijohtaminen_720x405.jpg

Elä niin kuin opetat -periaate on hyvin vanha - löytyy Raamatustakin - mutta silti ajankohtainen kuin mikä! Googletuksen perusteella nykyään periaate tunnutaan liittävän enimmäkseen elämäntapojen muuttamiseen.

Emme usko tupakalle haisevaa keuhkosyövästä paasaavaa lääkäriä, ryhditöntä fysioterapeuttia tai ylipainoista personal traineria. Mutta emme usko myöskään säästämisestä paasaavaa johtajaa, joka vaihdattaa työhuoneensa ihan hyvät kalusteet uusiin.

Esimerkillä johtaminen on edelleen yksi muutosjohtamisen lenkki. Ja kuten tiedämme, ketju on yhtä kestävä kuin sen heikoin lenkki. Onko esimerkillä johtaminen muutosjohtamisesi heikoin lenkki?

Esimerkillä johtaminen muutosjohtamisesta irrotettuna ei toimi kovin tehokkaasti. Vaikka eläisit kuten opettaisit, kukaan ei välttämättä kiinnitä siihen huomiota, jos asian merkitystä itselle tai yritykselle ei erikseen korosteta. Itse olen yrittänyt omalla esimerkilläni opettaa muita, miten astianpesukone täytetään niin, että sinne mahtuu kaikki, huonolla menestyksellä.

"Älä tee niin kuin minä teen, vaan niin kuin minä sanon", on tehoton opetustapa, vaikka sitä viljeltiinkin armeijassa silloin, kun minä olin varusmiesiässä. Paljon tehokkaampaa on, jos teemme niin kuin sanomme, että pitäisi tehdä. Lopetetaan siis tehoton puhuminen ja aloitetaan esimerkillä johtaminen?

Esimerkillä johtaminen on vain yksi lenkki muutosjohtamisen ketjussa. Laskin, että ensi perjantaina 19.5. klo 8 CxO Webinaarissa julkistettavan Muutosjohtamisen opas -kirjani luvussa "Muutoksen johtaminen" on 12 alalukua ja niillä 11 alaotsikkoa. Ketjussa on siis monta lenkkiä. Tule seuraamaan julkistusta tai osta kirja!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, muutos, muutoksen johtaminen, muutosvastarinta, oppimisahdistus, muutostahto, eloonjäämisahdistus, esimerkkijohtaminen

Olet saanut esimiehenä tiedon kiusaamisesta - miten ratkaiset tilanteen? Triblogi 3/3

Tiistai 16.5.2017 - Toni Hinkka, johtamisaktivisti

28608091_M_bully_road.jpg

Kirjoitin aikaisemmin, miten kannattaa toimia, kun sinulle tullaan kertomaan kiusaamisesta (lue tästä). Sitten kirjoitin siitä, miten voit edetä asiassa eteenpäin (lue tästä).

Tilanne on siis se, että olet vastaanottanut tiedon, tarkentanut sitä kysymyksillä, saanut lisäinformaatiota ja luvannut selvittää asian perin pohjin ensi tilassa. Tämän jälkeen olet tehnyt tarpeelliset selvitykset riittävän oikeellisen tilannekuvan luomiseksi. Nyt siis tiedät, kuka on tehnyt mitä ja kenelle. Sinulla on ehkä käsitys myös siitä, miksi.

Nyt on aika tehdä ratkaisuja. Eihän tilannetta voi jättää dantelaiseen limboon – ratkaisemattomaan välitilaan, joka on pahempi kuin pahinkaan lopputulos.

Ensin lyhyesti pahimmat sudenkuopat, joihin tiedän joidenkin langenneen:

  1. Irtisanot kiusaajan selustaasi varmistamatta.
  2. Siirrät kiusaajan ovelasti jonkin toisen ongelmaksi organisaatiossanne tai sen ulkopuolella. Suosittelet häntä lämpimästi, jotta joku hänet suostuu vahingossa vaivoikseen ottamaan.
  3. Ryhdyt savustamaan kiusaajaa pois organisaatiosta (ryhtyen itse kiusaajaksi).
  4. Toteat ”Parempi laiha sopu, kuin lihava riita” ja jätät tilanteen muhimaan ja pahenemaan entisestään.
  5. Pakenet itse paikalta (siis irtisanoudut) jättäen kollegasi ja johdettavasi suden suuhun.
  6. Liittoudut kiusaajan kanssa, koska näin varmistat, ettet itse joudu kiusatuksi. Ainakaan heti.

No, jätän oman päättelysi varaan sen miettimisen, mitä nämä vaihtoehdot tarkoittavat urallesi pidemmällä aikavälillä. Suomi on lopulta aika pieni maa – vielä pienempi ovat omat ammatilliset piirisi.

Sitten siihen vastuullisempaan ratkaisumalliin.

  1. Luo selviytymisperusta. Minun on vaikea kuvitella mitään henkisesti yhtä rankkaa, kuin taistelu narsistia vastaan. No, vielä rankempaa pitkällä aikavälillä on jääminen narsistin sielua syövyttävään vaikutuspiiriin. Syöpä on rankka vertauskohta. Hoidot voivat olla todella ankaria, mutta hoitamattomana tuhoutuu varmasti. Kun lähdette pelastautumisen tielle, valmistautukaa ja varustautukaa kunnolla. Toimikaa kuten huippu-urheilija ennen uran tärkeintä kisaa. Varmistakaa, että voitte keskittyä kerralla vain yhteen taisteluun.
  2. Ratkaisujen aika. Valitkaa strategianne eli miten aiotte voittaa tämän henkilökohtaisen sotanne. Pakenetteko vai taisteletteko? Miettikää kaikki vaihtoehdot riskeineen, tehkää valintanne ja kerätkää tarvittava aika, raha ja osaaminen. Alistuminen ja odottaminen eivät koskaan paranna tilannetta. Itse en ole pakenemisen kannattaja. Miksi syyttömän pitäisi kärsiä vielä lisää? Mieluummin kiusaajan pitäisi lähteä. Paras, mutta vaikein, vaihtoehto on laittaa kiusaaja aisoihin, ettei hän pääse muuallekaan tekemään tuhotöitään. Narsisti kun on parantumattomasti narsisti lopun elämäänsä.
  3. Taistelu. Esimiehellä on lain velvoittama velvollisuus puuttua tilanteeseen. Jos voitte, kääntykää esimiehen tai hänen esimiehensä puoleen. Se, onko esimiehellä osaamista ja rohkeutta, on sitten toinen asia. Onneksi apua on saataville esimiehellekin. Kaikkea ei pidäkään yrittää ratkaista itse. Ammattiapu on monesti se kaikkein halvin ja vähiten stressaava vaihtoehto. Kokenut ammattilainen osaa välttää monta juridista, psykologista, viestinnällistä ja johtamiseen liittyvää sudenkuoppaa. Kokemuksesta huolimatta ei kahta täysin samalla kaavalla ratkeavaa tapausta ole vielä tullut vastaani. Jos esimiesporras ei voi auttaa, avuksi voivat rientää viranomaiset. Aluehallintovirasto on taho, jonne voi ilmoittaa henkisestä väkivallasta työpaikalla. Jos esimiehet eivät ole ottaneet huolianne tosissaan, tässä vaiheessa hekin joutuvat laiminlyönnistään syytettyjen puolelle, vaikka muuten olisivat kuinka hyviä esimiehiä tahansa. Tämä vaihtoehto on samalla kielteisen julkisuuden varmistava vihoviimeinen oljenkorsi. Toistan ja korostan tässä esimiehen vastuuta. Tietoisesti, koska kiusaaminen on aina ensisijaisesti johtamisen ongelma. Pahinta mitä tiedän, on esimies joka kiusaa. Toiseksi pahinta on esimies, joka sallii kiusaamisen. Johtajan velvollisuus kun on suojella johdettaviaan. Johtajan perustehtävä on mahdollistaa johdettaviensa onnistuminen jopa menestyminen. Kaikkea ei tarvitse eikä kannatakaan tehdä itse. Voitte kutsua ratsuväen paikalle.
  4. Jälkihoito. Kävi taistelussa miten tahansa, tarvitsevat osalliset aikaa ja apua eheytymiseen. Mitä rankemmat kokemukset, sitä enemmän ja syvällisempää. Kaikkea yhden ryhmäkeskustelutilaisuuden ja vuosikausien terapian väliltä.  Johtamisen näkökulmasta teemme oletuksen, että narsisti pyrkii kostamaan aina. Hän kun on omasta mielestään jumalan veroinen ja häntä vastaan ei voi rangaistuksetta rikkoa. Siksi hoitamissani tapauksissa valmistaudutaan vastaiskuun heti alusta asti. Meillä on aina takataskussa todisteita, joilla voimme myöhemmin tarvittaessa puolustautua. Usein nämä ovat osoittautuneetkin kullan arvoisiksi.

Lisää aiheesta ilmaisesta webinaaritallenteesta Narsistivapaa organisaatio (kuuntele tästä), Vapaudu Narsistista -kirjasta (lue tästä) ja Työpaikkakiusaamisen tunnistaminen, ennaltaehkäisy ja ratkaisut- koulutuksessa 31.5. (lue tästä).

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: narsisti, narsismi, työpaikkakiusaaminen, esimies, johtaminen, ratkaisu

Torjuntatappio?

Tiistai 9.5.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Tuumasin kerran lähtiessäni Pohjanlahden rantaan, että "mistähän tulee, onko vesi korkealla vai matalalla?" Siihen kymmeniä vuosia parin kilometrin päässä meren rannalta asunut tokaisi: "Mitä tekemistä tuulen suunnalla on veden korkeuden kanssa?"

Kun meille tarjotaan uutta tietoa tai uusia ajatuksia, emme suhtaudu automaattisesti niihin suopeasti. Päin vastoin, aivoissa käynnistyy jonkinlainen torjuntaprosessi, jonka seurauksena suustamme saattaa lipsahtaa sammakoita.

Uudessa-Seelannissa ovat tutkineet asiaa ja todenneet, että kysymys ei ole koulutuksesta eikä tieteestä kiinnostumisesta. Ilmastonmuutoksen kieltäjissä ja rokotusten vastustajissa on yhtä paljon koulutettuja ja tieteestä kiinnostuneita kuin muissakin ryhmissä.

Mutta ilmiölle on annettu nimi. Se on "asianajajan ajattelu". Asianajathan - kuten me hyvin kirjoista ja tv-sarjoista tiedämme - pyrkivät puolustamaan asiakastaan oikeudessa nostamalla esiin ainoastaan niitä faktoja, jotka sopivat heidän asiakkaansa puolustamiseen. Hei pyrkivät sinnikkäästä päätelmään, jonka he haluavat olevan totta.

Olemme hyvin lähellä uskon käsitettä: "Usko on luja luottamus siihen, mitä toivotaan". Meillä on oma maailmankuvamme ja poimimme faktoista semmoisia, jotka sopivat siihen ikiomaan maailmankuvaan. Jotkut jopa vääristelevät faktoja, jolloin on alettu puhua "vaihtoehtoisista totuuksista". Ne eivät taas ole totuuksia ollenkaan, vaan tarkoitushakuisia valheita.

Niinpä uusi idea tai tieto arvotetaan sen mukaan, miten se sopii maailmankuvaamme. Olipa se kuva ahdas tai lavea, syntyy nopea reaktio, usein torjuntareaktio. Aina emme edes tajua, millaisia sammakoita päästelemme suustamme.

EVVK_720x405.jpg

Omaa maailmankuvaa voi laventaa asettumalla vähäksi aikaa toisen ihmisen asemaan ja katsomalla maailmaa uudesta näkökulmasta. On myös mahdollista kehittää ajattelua niin, että torjuntareaktion sijasta esitämmekin kysymyksen: "Mitä tarkoitat?" Tämä on helpompaa, kun energiatasomme on korkealla. Väsyneenä pidäkkeet madaltuvat ja päästämme helpommin tyhmyyksiä suustamme. Ei ihme, että väsyneet ihmiset vaikuttavat tyhmemmiltä kuin virkeät.

Hyvällä itsetunnolla varustettu ihminen voi todeta sammakon jälkeen, että "voi ihme, mitä sitä tulee sanottua!" Silloin hänen karismansa vahvistuu ja häntä pidetään fiksuna ihmisenä. Huonolla itsetunnolla varustettu taas jää puolustamaan kummallista ensikantaansa, koska luulee, että sammakon myöntäminen tekee hänestä heikon. Syntyy torjuntatappion.

Muutosjohtamisen kannalta olennaista on saada aikaan ilmapiiri, jossa on turvallista ja kunniallista vaihtaa mielipidettä. Kun ihmisillä on mahdollisuus ilman kasvojen menetystä irtautua ensikannastaan, torjuntatappion negatiiviset vaikutukset nollaantuvat.

Vuoroveden vaikutus Itämerellä on vain pari senttiä. Sen sijaan pohjois- ja itätuulilla vettä pakkautuu Itämeren eteläosiin, jolloin meren pinta laskee Pohjanlahdella. Länsi- ja etelätuulilla on päinvastainen vaikutus. Lisäksi Pohjanlahden rannoilla vaikuttaa maankohoaminen, jopa 9 mm vuodessa, mutta tämä ilmiö on yksisuuntainen.

Muutosjohtamisen hyviä käytäntöjä olen koonnut kirjaksi, joka julkistetaan CxO Webinaarissa 19.5.2017 klo 8. Ilmoittaudu veloituksettomaan webinaariin tai ennakkotilaa Muutosjohtamisen opas.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, muutos, muutoksen johtaminen, muutosvastarinta, oppimisahdistus, muutostahto, eloonjäämisahdistus

Pöhinää?

Tiistai 2.5.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Hammennys_720x405.jpg

Moni johtaja kertoo mielellään, kuinka heidän organisaatiossaan on kova pöhinä päällä. Ikäänkuin pöhinä sinänsä olisi arvokasta. Vilkaistaanpa pöhinän taakse ja arvioidaan sitten, onko se pelkästään hyvää.

Jos pöhinällä tarkoitetaan sitä, miten organisaatio tekee määrätietoisesti ja innostuneesti töitä yhteisen positiivisen vision saavuttamiseksi, pöhinästä kannattaakin olla ylpeä. Silloin organisaatiossa on löydetty yhteiset tavoitteet ja kaikki työskentelevät niiden toteutumisen eteen.

Pöhinä saadaan aikaan valitettavasti toisellakin tapaa. Silloin se on seurausta organisaation johdon tekemistä epäonnistumisista. Jokainen organisaation jäsen tietää, että jotakin pitäisi tehdä mutta ei ole yhteistä näkemystä siitä, mitä se jokin on ja miten jokainen voi toimia sen jonkin eteen.

Seurauksena tästä on puuhastelua, tarpeetonta kiireilyä, päätöntä juoksemista. Ollaan tekevinään jotain, ollaan kiireisen näköisiä. Puhutaan kovaa, ollaan olevinaan tärkeitä. Puolustellaan, hyökätään, haastetaan. Mutta toiminnalta puuttuu tarkoitus ja sen mukana kaikki.

Nykymaailmassa, jossa on muotia olla kiireinen, on helppo sekoittaa tuo myönteinen pöhinä kielteiseen pöhinään. Mutta niiden erottaminen toisistaan on elintärkeää. Turha puuhastelu on saatava loppumaan ja voimat on keskitettävä mahdollisuuksiin ja kriittisiin ongelmiin. Muuten hukka perii!

Näistäkin asioista kirjoitan 19.5.2017 julkaistavassa kirjassani Muutosjohtamisen opas. Osallistu kirjan julkistuswebinaariin tai ennakkotilaa kirja!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, muutos, muutoksen johtaminen, muutosvastarinta, oppimisahdistus, muutostahto, eloonjäämisahdistus

Kelle kuuluu kokonaisarkkitehtuuri?

Torstai 27.4.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Kokonaisarkkitehtuuri_vastuu_2012-2017.png

Maalis-huhtikuussa 2012 tein useampiosaisen kyselyn, jonka avulla kartoitin hankesalkun hallintaa, projektitoimiston toimintaa ja kokonaisarkkitehtuurityötä osana suomalaisten organisaatioiden kehittämistoimintaa. Nyt oli aika kaivaa tutkimustulokset esiin uudelleen.

7.4.2017 nimittäin kokonaisarkkitehtuuria johtamisessa käsitelleen webinaarin yhteydessä tein kyselyn kokonaisarkkitehtuurin vastuuttamisesta. Vastausmäärä molemmissa tutkimuksissa on toki pieni, erityisesti webinaarin yhteydessä, mutta tuloksia kannattaa silti hetki pohtia.

Vuoden 2012 tutkimuksessa suurin kokonaisarkkitehtuurityön vastuunkantaja oli tietohallinto (65 %). Sen vahvin kilpailija oli hajautettu vastuu (24 %), loput jakautuivat lähinnä teollisuuden ja rahoitus- ja vakuutustoiminnan kehitysyksiköille ja erillisille kokonaisarkkitehtuuriyksiköille. Tuoreessa kyselyssä vastuu oli useimmiten hajautettu (45 %), asiasta ei vastannut kukaan (36 %) tai sitten siitä vastasi tietohallinto (18 %). Ensi näkemältä vastaukset ovat tyystin erilaiset, tarkemmin katsottuna ei niinkään.

Tietohallinto kokonaisarkkitehtuurin vastuunkantajana on se perinteisin ja kokonaisarkkitehtuuri mielletäänkin usein IT-asiaksi. Tietohallinto kuitenkin usein kantaa vastuuta vain arkkitehtuurin alimmista tasoista eli teknologia-, järjestelmä- ja tietoarkkitehtuureista. Niinpä yhtä oikea vastaus voisi olla hajautettu vastuu. Ainakin siinä tapauksessa, että ylimpien tasojen asiat ovat ylipäätänsä jollekin vastuutettu.

Tulkitsenkin niin, että kun vastaus on hajautettu vastuu, tietohallinto vastaa arkkitehtuurin alimmista tasoista ja joku muu, toimitusjohtaja tai joku hänen lähimmistä johdettavistaan, ylimmistä tasoista. Ratkaisu on luonteva niille organisaatioille, jotka eivät aio kulkea digitalisaation eturintamassa tai joissa tietohallinnon rahkeet eivät syystä tai toisesta riitä vastuun kantamiseen koko kokonaisarkkitehtuurista. Haasteena tässä on kuitenkin ylempien ja alempien tasojen yhteensovittaminen. Jos se ei onnistu, se on riski.

Jos yrityksessä on liiketoiminnan kehitysyksikkö tai erillinen kokonaisarkkitehtuuriyksikkö, ne ovat luonnollisia kokonaisarkkitehtuurin vastuunkantoyksiköitä. Ratkaisu ei ole sovelias kovin pienille organisaatioille.

Tilanne, jossa kukaan ei vastaa kokonaisarkkitehtuurista, on se kaikkein vähiten toivottava. Silloin on vaarana, että kokonaisarkkitehtuurista tulee johtamattomana asiana monimutkainen, mikä merkitsee kustannusten kohoamista ja kehityksen hidastumista.

Lopuksi palaan vielä tietohallintoon ja heitän peliin ajatuksen: kun kerran tietohallinto on suurin vastuunkantaja kokonaisarkkitehtuuriasioissa, voisiko se ottaa kokonaisvastuun kokonaisarkkitehtuurista ja samalla lisää vastuuta kehittämisestä? Olisiko kysymyksessä luonteva askel digitalisoituvassa maailmassa? Tiedän, että se vaatisi uusia osaamisia tietohallintoon ja tietohallinnon siirtämistä organisaatiossa lähemmäs toimitusjohtajaa. Jos aika on kypsä, ota yhteyttä!

Linkkejä:

Vuoden 2012 tutkimus

CxO Webinaari 7.4.2017 Kokonaisarkkitehtuuri johtamisessa -tallenne

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kokonaisarkkitehtuuri

Olet saanut esimiehenä tiedon kiusaamisesta - miten etenet? Triblogi 2/3

Keskiviikko 26.4.2017 - Toni Hinkka

28608091_M_bully_road.jpg

Kirjoitin viime viikolla siitä, miten kannattaa toimia kun sinulle tullaan kertomaan kiusaamisesta (lue tästä). Tämä kirjoitus on jatkoa siihen.

Tilanne on siis se, että olet vastaanottanut tiedon, tarkentanut sitä kysymyksillä, saanut lisäinformaatiota ja luvannut selvittää asian perin pohjin ensi tilassa.

Toki tässä on niin paljon muuttujia, että en voi tietää, mitä on juuri teidän tapauksessanne tapahtunut ja mitä kiusaamisesta syyttänyt on esittänyt toiveekseen. Sovella siis näitä ohjeita oman tilanteesi erityispiirteet vahvasti huomioiden.

Ensin lyhyesti pahimmat sudenkuopat, joihin tiedän joidenkin langenneen:

  1. Menet kimpaantuneena syyttämään syytettyä kiusaajaa kiusaajaksi.
  2. Haukut hänet ensin ja kuuntelet vasta sitten – jos sittenkään.
  3. Kokoat koko tiimin kasaan ja ryhdyt käsittelemään asiaa julkisesti.
  4. Paljastat sinulle kertomaan tulleen ja pahimmassa tapauksessa vielä kerrot mitä hän on sinulle sanonut.
  5. Koet tapahtuneen syväksi loukkaukseksi omaa johtajuuttasi vastaan, martyrisoidut ja vaivut synkkyyteen.

Noilla keinoilla varmistat maineesi menetyksen johtajana. Sitten siihen oikeampaan ratkaisumalliin.

  1. Pysähdy pohtimaan ja pohdikin pontevasti. Esitä itsellesi ainakin seuraavat kysymykset:
    1. Kiusaamistapahtumakuvaus: Onko sinulla omakohtaisia havaintoja, jotka tukevat väitettä? Entä havaintoja, jotka tukevat vastakkaista? Ellei omakohtaisia, onko toisen käden tietoa? Onko se tieto oletettavasti luotettavaa? Voisitko jostain saada luotettavaa tietoa todisteeksi? Mistä? Miten, tilannetta turhaan paljastamatta? Kuinka nopeasti?
    2. Kiusaajaksi syytetty/syytetyt: Onko sinulla omakohtaisia havaintoja, jotka puhuvat sellaisen käyttäytymisen tai luonteenlaadun puolesta, että syyte voisi olla totta? Entä havaintoja, jotka tukevat vastakkaista? Ellei omakohtaisia, onko toisen käden tietoa? Onko se tieto oletettavasti luotettavaa? Voisiko jostain saada luotettavaa tietoa todisteeksi? Mistä? Miten, syytettyä tai uhria paljastamatta? Kuinka nopeasti?
    3. Kiusaamisilmoituksen tehnyt uhri: Onko sinulla omakohtaisia havaintoja, jotka puhuvat sen puolesta, että hän on kärsinyt kiusaamisesta? Alentunut tuottavuus, virheet, unohtelu, sairauspoissaolot, alakulo tai pahantuulisuus? Onko sinulla omakohtaisia havaintoja siitä, miten hän kohtelee toisia ihmisiä? Voisiko mitenkään olla mahdollista, että kiusaamisväite on itse asiassa kiusaamista väitettyä kiusaajaa kohtaan (näitäkin joskus näkee, ikävä kyllä)? Onko toisen käden tietoja? Kuinka luotettavaa se tieto on? Mistä tietoa voisi saada lisää? Miten luottamusta rikkomatta?
    4. Hanki nopeasti, mutta rauhallisesti ja hosumatta viitteitä sekä väitteen puolesta ja vastaan. Ole skeptinen.
    5. Kun kyselet muilta ihmisiltä asioita, tarkenna väitteitä kysymällä: onko havaintosi omakohtainen? Onko todisteita, todistajia tai muistiinpanoja? Jos epäilet, voit kysyä tilanteeseen näennäisesti epäoleellisesti liittynyttä seikkaa (kuten millainen sää silloin oli tai missä huoneessa tämä tapahtui?). Jos tilanne on ollut aito, voi tällainen epäoleellinenkin seikka jäädä ihmisen mieleen ja palautua sieltä takeltelematta?
    6. Ymmärrä, että omat tunteesi ja henkilömieltymyksesi vaikuttavat arviointikykyysi. Niin kaikilla ihmisillä tapahtuu, tunnusti sen tai ei. Etsi itsellesi luotettu sparraaja, joka on riittävän etäällä tapauksen osapuolista (tällä eliminoidaan tunne- ja ennakkoasenneharha). Tällainen sparraaja voi olla henkilöstöhallinnon edustaja, toinen johtaja tai joskus täysin ulkopuolinen ammattilainen. Riippuu tilanteen vakavuudesta ja oman organisaation osaamisesta ja laajuudesta.
    7. Etene vasta kun olet tilanteen vakavuuteen nähden riittävän varma.

Edellä kuvatun tekemiseen voi mennä tunneista viikkoihin. Riippuu tietenkin omasta ja muiden kalenterista. Omaa kalenteria kannattaa kuitenkin raivata, koska mikä voisi olla johtajalle tärkeämpää, kuin omien johdettaviensa suojeleminen henkiseltä väkivallalta?

Lisää aiheesta perjantain 28.4. klo 8-8.50 maksuttomassa webinaarissa: Narsistivapaa organisaatio (lue lisää).

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kiusaaminen, narsismi, työpaikkakiusaaminen

Kun sinulle, esimiehelle, tullaan kertomaan kiusaamisesta - Miten toimit ja miten ei ainakaan kannata toimia? Triblogi 1/3

Keskiviikko 19.4.2017 - Toni Hinkka

28608091_M_bully_road.jpg

Johdettavasi kertoo sinulle tulleensa työpaikkakiusatuksi. Tilanne, jota kukaan esimies ei halua kohdata. Se, miten tilanteessa toimit, voi vaikuttaa koko työuraasi. Pahimmassa tapauksessa joudut itsekin puuttumattomuudellasi syytettyjen penkille. Parhaimmassa tapauksessa osoitat johtajuutta, joka kantaa vuosikausia.

Ensin lyhyesti pahimmat sudenkuopat, joihin voit langeta:

  1. Et usko häntä. Väität vastaan.
  2. Vähättelet hänen tunteitaan ja tulkintojaan.
  3. Ryhdyt etsimään hänestä syitä kiusatuksi tulemiselle.
  4. Vaikenet asiasta ja toivot, että ongelma ratkeaa itsestään.
  5. Uskot häntä kyseenalaistamatta ja kerrot heti rajuista ratkaisuista, joita aiot tehdä.

Noilla keinoilla varmistat johdettaviesi lisäksi oman tuhosi. Sitten siihen oikeaan ratkaisumalliin.

  1. Lopeta kaikki muu tekeminen. Osoita kaikki huomiosi ja myötätuntosi häntä kohtaan. Ota tosissaan!
  2. Anna hänen puhua tuntonsa auki. Puhumaan tuleminen on saattanut olla suuri ja vaikea askel hänelle.
  3. Kysy lisää avoimin kysymyksin. Kysy ainakin:
    1. Kuka tai ketkä?
    2. Mitä tarkalleen tapahtui?
    3. Milloin tapahtui? Onko tämä ollut toistuvaa?
    4. Onko todisteita tai todistajia?
    5. Oletko sanonut, että koet teon/käytöksen kiusaamiseksi? Oletko pyytänyt kiusaajaa lopettamaan?
    6. Kerro omasta juridisesta vastuustasi: Esimiehen on lain mukaan puututtava epäasialliseen käyttäytymiseen.
    7. Kysy hänen neuvoaan asian ratkaisemiseksi? Toivooko hän sinun puuttuvan väitetyn kiusaajan kanssa kahdestaan vai toivooko hän kolmikantakäsittelyä (uhri, kiusaaja ja sinä)?
    8. Älä ota mitään kantaa kenenkään syyllisyyteen, vaan lupaa selvittää asia perin pohjin ensi tilassa.
    9. Sovi milloin ja miten palaatte asiaan.

Kirjaa ylös kaikki mitä hän on kertonut niin tarkkaan kuin mahdollista ennen kuin unohdat yksityiskohdat. Ryhdy viipyilemättä mutta ylilyönteihin sortumatta selvittämään tapausta. Kerron siihen liittyvistä askelista seuraavassa blogissani ensi viikolla (lue tästä) ja pe 28.4. klo 8-8.50 maksuttomassa webinaarissa: Narsistivapaa organisaatio (lue lisää).

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kiusaaminen, narsismi, työpaikkakiusaaminen

Mikä ihmistä motivoi? Keino 26: Kun lupa antaa pois tekee onnelliseksi

Tiistai 18.4.2017 - Päivi Mayor

Yksi Steven Reiss'n tutkimuksissa löytyneestä 16 elämän perustarpeesta on tavaran ja materian säästämisen ja keräämisen tarve. Joitakin tämä ei voisi vähempää kiinnostaa.

Heikko säästämisen ja keräämisen tarve liittyy tavaran sijaan muiden asioiden arvostamiseen. Materiaa ei koeta tärkeäksi elämänarvoksi. Monella tällaisella henkilöllä on ollut elämänsä aikana tavaroita ylenpalttisesti. Hänellä saattaa olla varaa jopa resurssien tuhlaamiseen. Kun jokin tavara menee rikki, sen korjaamiseen ei yleensä haluta käyttää paljon aikaa tai vaivaa. Mieluummin ostetaan nopeasti uusi vanhan tilalle, jos vain voidaan. Tavaroiden lainaaminen muille ei tuota tällaisille henkilöille stressiä, vaikka he eivät saisikaan tavaroitaan enää takaisin. He saattavat myös lainata helposti rahaa ihmisille, joihin luottavat.

Työelämässä matalan säästämistarpeen omaavat henkilöt saattavat suhtautua yrityksen resursseihin melko suurpiirteisesti. Esimerkiksi joillekin anteliaille myyjille voi tuottaa suurta tyydytystä antaa asiakkaille alennuksia tai joustaa ajankäyttönsä suhteen, mikä ei kaikissa tilanteissa ole heidän etunsa, saati yrityksen etu. Heikon säästämismotiivin omaavat näkevätkin usein rahan ja muiden resurssien käytön investointina, eivät kuluna.

He saattavat myös antautua vaivojaan säästelemättä esimerkiksi tukea kaipaavan työkaverin auttamiseen. Anteliaisuus ajankäytön suhteen saattaa olla yksilön kannalta myös kuormitusta aiheuttava tekijä, varsinkin jos se yhdistyy samanaikaisesti esimerkiksi heikkoon järjestyksen tarpeeseen. Tällaisen henkilön voi olla vaikea hahmottaa asioiden tärkeysjärjestystä tai priorisoinnin tarvetta, kun hän joustaa ja improvisoi tarpeen mukaan  ̶ myös kalenterin ja ajankäyttö on tällöin sen mukaista. 

Muutamia käytännön vinkkejä suurpiirteisten ja anteliaiden ihmisten motivoimiseksi:

  • Heitä motivoi investoiminen ja uusien toimivien välineiden hankkiminen vanhentuneiden tilalle. 
  • Anna heille - aina kun mahdollista - vapaat kädet käyttää budjetti kuten he parhaaksi näkevät. 
  • Anna tehtäviä, joissa erilainen anteliaisuus ja joustavuus resurssien suhteen on eduksi. 
  • He saattavat myös erityisen paljon innostua tehtävistä, joihin liittyy prosessien tehostamista ja järkeistämistä.

Tämä kirjoitus on julkaistu aikaisemmin Suomen Motivaatiotalon uutiskirjeessä 7.4.2017. CxO käyttää mentoroinnissaan RMP-profilointia. Mikäli olet kiinnostunut, ota yhteyttä.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, motivaatio, kehittäminen, säästäminen, anteliaisuus

Mikä ihmistä motivoi? Keino 25: Voiko musta tulla urheiluhullu?

Torstai 13.4.2017 - Päivi Mayor

Blogikuva_2017-03-06_720px_levea.jpg

Onnea Suomen hiihtomaajoukkueelle hienosta suorituksesta Lahden MM-kisoissa! Teillä on mitä ilmeisimmin vahva liikkumisen tarve, jolloin hiihto tuntuu jo suorituksen aikana nautinnolliselta.

Toisin on asia niillä, joilla on luonnostaan heikko ruumiillisen aktiivisuuden tarve.  Heikon ruumiillisen aktiivisuuden tarpeen omaavat yksilöt rentoutuvat mieluiten paikallaan olemalla. He nauttivat siitä, että voivat loikoilla pehmeällä sohvalla sen sijaan, että ponnistelisivat mäkiä ylös hiihtoladulla. Jotkut kehittävät itselleen vähän liikkumista vaativan elämäntyylin aikuisiässä. He saattavat valita jopa työtehtävänsä sen perusteella, että siinä ei tarvitse liikkua. He eivät myöskään ilmoittaudu vapaaehtoisiksi, kun työpaikalla kysellään lähtijöitä jokakeväiseen juoksutapahtumaan.

Monet vähemmän aktiiviset ihmiset harrastavat kylläkin säännöllisesti liikuntaa, mutta pelkästään terveydellisistä syistä, eivät siksi, että siitä olisi heille iloa. Fyysisen kunnon ylläpitäminen on näille ihmisille usein vaikeampaa kuin niille, joilla on vahva liikkumisen tarve. 

Suomalaisessa kulttuurissa liikkumista arvostetaan todella paljon. Siksi haluamme muistuttaa, että myös ne, joilla on heikko tarve liikkua ja joista liikunta tuntuu oikeasti epämukavalta, ovat aivan yhtä normaaleja ihmisiä kuin ne, jotka liikkuvat mielellään. Liikuntasetelit ja kuntosalikortit eivät siis motivoi kaikkia, eikä MM-kisojenkaan seuraaminen välttämättä kiinnosta.

Mukavuudenhaluisten innostamiseen liikunnan pariin tarvitaan heidän muiden motiiviensa tuntemista. Joku saattaa innostua liikkumaan vahvan perheen hoivaamisen tarpeen vuoksi, toinen esteettisyyden tarpeen vuoksi ja kolmas sosiaalisten kontaktien tarpeen vuoksi. Omat yksilölliset motiivit ja niiden tarkempi tunteminen auttavat monia löytämään sen kipinän, jolla pysyy hyvässä kunnossa läpi elämän.

Tämä kirjoitus on julkaistu aikaisemmin Suomen Motivaatiotalon uutiskirjeessä 6.3.2017. CxO käyttää mentoroinnissaan RMP-profilointia. Mikäli olet kiinnostunut, ota yhteyttä.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, motivaatio, kehittäminen, liikunta

Onko kokonaisarkkitehtuurista mihinkään?

Tiistai 4.4.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Arkkitehtuuri_II_720x405.jpg

Olen ollut kokonaisarkkitehtuurin kanssa tekemisissä kymmenisen vuotta, oikeastaan enemmänkin. Silloin emme käyttäneet nimitystä "kokonaisarkkitehtuuri", vaan puhuimme linjauksista, politiikoista ja ohjeista. Kerran 90-luvun lopulla käyttäessäni arkkitehtuuri-sanaa minua pyydettiin puhumaan vaikkapa valinnoista. Rakennusliikkeessä kun arkkitehtuurilla tarkoitetaan primääristi rakennustaidetta.

Ihan piruuttani jatkoin kuvituslinjalla ja laitoin kuvan kirjoituksen alkuun delftiläisestä ylätason arkkitehtuurista. Ihan kirkontornista otetusta.

Mutta kysymykseen "Onko kokonaisarkkitehtuurista mihinkään?" Kyllä on. Moneenkin hyödylliseen johtamisasiaan.

Ensinnäkin, pelkkä nykytilan kuvaaminen on hyödyllistä. Se nostaa esiin moninaiset vaihtoehtoiset ratkaisut, joita olemme organisaatioomme hankkineet ja joista emme ole syystä tai toisesta luopuneet. Monimutkaiset rakenteet ovat syynä kehittämisen hitauteen ja korkeisiin kustannuksiin, totesivat Bain Companyn tutkijat jo kymmenen vuotta sitten.

Nykytilan kuvaaminen - niin kivaa kuin se onkin - ei ole kuitenkaan itsetarkoitus, vaan siitä kannattaa irroittautua ja siirtyä miettimään tavoitetilan kuvaamista. Parhaimmillaan tavoitetilan arkkitehtuuri on organisaation strategiasta johdettua. Kokonaisarkkitehtuuria työkaluna käyttäen tarvittava muutos saadaan esille laaja-alaisesti. Koko muutoksen laajuus selviää, jolloin tiedetään, millainen kehittämishaaste ollaan ottamassa.

Strategiakausi on kuitenkin lyhyt, usein paljon lyhyempi kuin visio ja usein myös lyhyempi kuin jo tehtyjen valintojen elinkaari. Lisäksi on muistettava, että strategiakin on kevyttä kamaa organisaatikulttuurin rinnalla; organisaatiokulttuurin kun sanotaan syövän strategian aamupalaksi. Organisaatiokulttuurikysymysten sisällyttäminen kokonaisarkkitehtuuriin onkin sitten toinen tarina.

Siihen toiseen tarinaan samoin kuin kokonaisarkkitehtuurin käyttämiseen johtamisessa kirjoittaja palaa ensi perjantain CxO Webinaarissa eli 7.4.2017 klo 8. Osallistu veloituksettomaan webinaariin, klikkaa tästä ilmoittautuaksesi!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: enterprise architecture, EA, kokonaisarkkitehtuuri, kehittäminen, johtaminen, muutosjohtaminen

Mikä hiton kokonainen arkkitehtuuri?

Torstai 30.3.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Arkkitehtuuri_720x450.jpg

Ylläolevan kaltaisia kuvia on tullut tavaksi laittaa mukaan kokonaisarkkitehtuuria käsitteleviin esityksiin, joten miksi minä tekisin toisin? Mutta päin vastoin kuin usein esitetään, minusta tämä sinänsä söpö amsterdamilainen miljöö ei edusta hyvää kokonaisarkkitehtuuria, vaan pikemminkin talot ovat täyttäneet käytettävissä olevaan tilaan kuin olisivat kokonaisvaltaisen suunnittelun tulosta. Lisäksi ne nojailevat sivusuunnassa toisiinsa sen lisäksi, että ovat toki perustustensa varassa.

Kokonaisarkkitehtuuri ei ole rakennustaidetta, mutta se ei myöskään ole mikään IT-juttu. Kokonaisarkkitehtuuri on kokonaisvaltaista organisaation johtamiseksi tarvittavien asioiden huomioon ottamista. Joissakin yrityksissä sanan "kokonaisarkkitehtuuri" sijaan puhutaan "periaatteista ja valinnoista", joka kuvaa paremmin asian ydintä. Ikävä juttu, että yleisesti ymmärrettävää sanaa ei asialle ole löytynyt.

IT-väki suurinpiirtein ensimmäisenä ymmärsi, mihin kokonaisarkkitehtuuria voi käyttää: immateriaalisten ja käsitteellisten asioiden havainnollistamiseen. Niinpä monessa organisaatiossa on yleisesti neljätasoisena esitetyn kokonaisarkkitehtuurikuvauksen kolmen alimman tason (teknologia-, järjestelmä- ja tietoarkkitehtuuri) käsittävä "kolme neljäsosaa -arkkitehtuuri, joka on tietohallinnon vastuulla.

Kokonaisarkkitehtuurin ylimmät tasot on varattu liiketoiminnan asioille. Yritystoiminnassa siitä käytetään nimitystä yritysarkkitehtuuri tai liiketoiminta-arkkitehtuuri; kumpikaan ei kelpaa julkishallinnolle, joka käyttää nimitystä toiminta-arkkitehtuuri. Tälle tasolle ei ole oikein vakiintunut kuvaustapaa eikä oikein sisältöäkään, mutta yleisesti ottaen tälle tasolle tungetaan prosessit, toiminnot, organisaatio, toimipisteverkko, tuotteet ja palvelut, strategia, arvot ja aika monta muuta juttua.

Veikkaan, että menee vielä muutama vuosi, ennenkuin tuo taso saadaan järjestykseen ja ymmärrettävään kuntoon. Syytä olisi, sillä kokonaisarkkitehtuuri kokonaisena arkkitehtuurina on erittäin käyttökelpoinen organisaation kehittämisen ja johtamisen väline. Se auttaa ottamaan huomioon asioita, joita ehkä muuten emme muistaisi ottaa muutoshankkeissamme huomioon. Kokonaisarkkitehtuuri kuuluukin siis yrityksen johdon tai kehittämistoiminnon vastuulle ja käyttöön. Jos organisaation kehittäminen kuuluu tietohallinnon, kokonaisarkkitehtuuri on jo oikeassa paikassa ;-)

Kokonaisarkkitehtuuri on varsinkin liiketoiminta-arkkitehtuurin osalta sen verran lapsenkengissään, että tämän blogikirjoituksen tekijä uskaltaa pistää näppinsä asiaan yhden webinaarin verran. Tervetuloa kuuntelemaan aivoituksiani perjantaina 7.4.2017 klo 8 veloituksettomaan CxO Webinaariin, ilmoittaudu tästä!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: enterprise architecture, EA, kokonaisarkkitehtuuri, kehittäminen, johtaminen, muutosjohtaminen

Ammattimentorin onnistumisen hetkiä

Keskiviikko 29.3.2017 - Toni Hinkka, johtamisen ammattimentori ja ammattimentorikouluttaja

Minulta on monesti kysytty, mikä on ammatissani (johtamisen ammattimentori) parasta. Niin paljon on hyvää, että parhaan noukkiminen on mahdotonta. Monta parasta hetkeä olen kuitenkin viettänyt mentoroidessani hienoja johtajia ja esimiehiä. Usein olemme tehneet yhdessä aktorin kanssa järisyttäviä oivalluksia, joiden vaikutukset leviävät laajalle heidän organisaatioonsa ja tulevat vaikuttamaan vuosikausia ihmisten elämiä parantavasti ja tuottavuutta kasvattavasti. Alla olevassa tarinassa yksi tyypillinen oivalluskaari.

Toimitusjohtaja Atte Aktorilla oli ongelma. Taitavien konsulttien avulla oli tehty ihan sairaan hieno strategia. Näin sen, enkä ollut kuunaan hienompia strategiakalvoja nähnyt. Strategisloogisesta päättelystä en kyennyt löytämään ainuttakaan heikkoa kohtaa. Kannattava kasvukin mainittiin. Laadun ja rahan saattoi suorastaan haistaa kalvoja katselemalla. Sen verran oli maksanut, ettei ollut varaa käyttää konsultteja enää strategian jalkauttamiseen. Hyvä niin, koska ei konsulteille saa yrityksen johtamista ulkoistaakaan.

Strategian julkaisusta oli jo yhdeksän kuukautta ja Atte oli huolissaan siitä, että mikään ei ollut organisaation tekemisessä muuttunut. Atte oli viestinyt strategiaansa kuitenkin poikkeuksellisen usein johtoryhmälleen ja muutaman kerran ruokalassa koko esimiesportaalleen. Yhtään vastaväitettä ei ollut esitetty ja varovaista innostustakin oli ollut välillä ilmassa.

Sovimme Atten kanssa, että minä käyn käytäväkeskustelemassa muutaman satunnaisesti vastaantulevan keskijohdon edustajan kanssa. Näin tein yhden ylimääräisen puolituntisen työtä asiakkaan eteen. Homma oli tehty ennen kuin pääsin ulko-ovesta pihalle.

Portaissa törmäsin yhteen aluemyyntipäällikköön. Tervehtimisen ja kuulumisten kuuntelun jälkeen:

”Mitä mieltä strategiasta?” kysyin.

”Hieno on, allekirjoitan täysin”, hän vakuutti.

”Mikä on missionne?” kysyin.

”Aa, mitä se missio taas tarkoittikaan?” hän epäröiden kysyi vastaan.

”No, se on teidän olemassaolonne tarkoitus”, tarkensin.

”Joo, me ollaan tota niinku asiakkaita varten olemassa”, hän takelteli.

”Ok, sinne päin… Mitä se tarkoittaa konkreettisesti sinun päivittäisessä tekemisessäsi?”

”No, en mä tollaista ole ehtinyt miettiä, kun olen juossut siellä asiakkaissa. Kas, nyt pitäisikin olla jo jalka kaasupolkimella. Oli kiva jutella, moi!”

Ala-aulassa tuotantojohtaja tuli vastaan. Samankaltainen tarina. Samoin viestintäjohtajan kanssa.

Seuraavassa mentorointitapaamisessa ryhdyimmekin miettimään strategian toteuttamisen keinoja. Se on oman tarinansa arvoinen, mutta voin sen keinonkin paljastaa: Jokainen johtoporras pisti omat johdettavansa ideoimaan käytännön toimenpiteitä tavoitteiden saavuttamiseksi. Oleellista oli, että johtaja ei keksinyt ideoita, vaan nimenomaan ne muut. Omiin ideoihinsa he sitoutuvat niin hienosti, että strategian kaikki tavoitteet saavutettiin vuosi etuajassa.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: strategia, johtaminen, mentorointi, onnistuminen

Mentoroinnin kultaisia lainalaisuuksia - osa 1

Tiistai 21.3.2017 - Toni Hinkka

37329781_M_business_mentor.jpg

Mentorointikurssiemme yksi keskeinen osa on mentorointirinki. Kurssilaisista tehdään toistensa mentoreita. Aiheet ovat aitoja kurssilaisten johtamis-, työ- tai urahaasteita. Näitä haasteita ratkotaan mentorointitapaamisissa samalla harjoitellen jalostamiamme mentoroinnin parhaita käytäntöjä. Toimii!

Kurssipäivillä analysoimme mentorointien onnistumisia ja vaikeuksia mentorointiringissä. Jokainen mentori-aktoripari saa vastata muiden kurssilaisten kysymyksiin. Mukavaa ja samalla erittäin opettavaista.

Erään tällaisen kokemus- ja palauteringin jälkeen viime syksynä tiivistin havaintoni puheeksi. Löysin muistiinpanopaperini sattumalta salkkuni pohjalta vähän aikaa sitten.

Tällaisia havaintoja silloin löytyi:

  1. Mentorointisuhde on tasa-arvoinen, molemmin puolin kunnioittava suhde.  Tämä tarkoittaa, että kumpikin pitää mitä lupaa ja on aktiivinen suhteen onnistumisen varmistamiseksi. Mentorointi on vastuullisten aikuisten ja luotettavien henkilöiden hommaa.
  2. Mentorointi vie ja sen pitääkin saada viedä aikaa, mutta onnistunut mentorointi tuo ajan moninkertaisesti takaisin, kun ei tarvitse yksin murehtia, pähkäillä ja pyöritellä asioita. Mentorointien jälkeen aktori tekee enemmän oikeita asioita ja asioita oikein. Virheenkorjaukseen käytetty aika vähenee. Tyypillisesti meidän johtamisen ammattimentoreiden asiakkailla on ennen kaikkea puutetta ajasta – ja sitä me heille tuotamme roppakaupalla lisää toimimalla tavoitteellisesti ja yksinmurehtimisen poistaen.
  3. Molemminpuoliseen tutustumiseen pitää käyttää alussa aikaa. Mentoroinnin neuvonta ei ole mitään hyllytavaraa, jossa yksi neuvo sopii kaikille. Mentorin pitää ymmärtää aktoria syvällisemmin, jotta hän osaa valita oikean neuvon ja räätälöidä sen aktorille sopivaksi. Myös aktorin pitää tuntea mentorinsa, jotta hän osaa suodattaa, tulkita ja tarvittaessa olla myös lähdekriittinen.
  4. Kurssilaiset kaipasivat mentorin kysymyslistaa – sellaista, jonka avulla voisi selviytyä kunnialla mentoroinnista. Olin silloin ja olen edelleen sitä mieltä, että sellaista yleispätevää kysymyslistaa ei voi olla. Mentorointi perustuu valtavaan kokemukseen käsiteltävästä aihealueesta tai roolista. Ei kymmenien vuosien hiljaista tietoa voi tiivistää mihinkään listaan. Jokainen aktori on erilainen, hänen taustansa ja tarpeensa ovat erilaisia ja jokainen mentorointikerta on erilainen. Mentori, joka tarvitsee geneerisen kysymyslistan ei omaa mentorin tarvitsemaa kokemusta, näkemystä ja vuorovaikutustaitoja. Yksittäiseen mentorointi-istuntoon toki voi olla jopa hyödyllistä tehdä valmiiksi kysymyksiä, mutta sitä ei voi kopioida istunnosta toiseen. Ehkä coachingissa tällaiset kysymyslistat voivat olla ihan ok, mutta se on ihan eri toimintaa kuin mentorointi, jossa pääasiassa ovat perimmäisten syiden etsintä ja suorien neuvojen antaminen.

Huomaan, että tästä olisi muodostumassa blogiksi liian pitkä, joten jatkan jossain seuraavista blogeistani näiden havaintojen kirjaamista. Olen vasta muistiinpanojeni puolessa välissä.

Hyviä mentorointeja kaikille ammattimaisille ja vapaaehtoisille mentoreille. Teette arvokasta työtä yhteisen menestymisemme eteen!

Toni Hinkka
mentorikouluttaja ja johtamisen ammattimentori

Ilmainen webinaari Pe 31.3.2017 klo 8, Toni Hinkka: Mentoroiva johtaminen. Ilmoittaudu heti!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: mentorointi, johtaminen, ammattimentorointi, mentorointirinki

Unohtuuko uskomukset muutoksessa?

Tiistai 14.3.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muutosjohtaminen_720x405.jpg

Peter F. Drucker on joskus kirjoittanut: "Organisaatiokultturi syö strategian aamupalaksi". Tällä hän tarkoitti sitä, että organisaatiokulttuuri on strategiaa vahvempi tekijä. Johtaja, joka ei ota huomioon muutosjohtamisessaan organisaatiokulttuuria, huomaa hyvin pian johtavansa strategiaa, joka ei tule toteutumaan.

Harva strategia sisältää ajatuksen, että hoidetaan asioita niin kuin ennenkin. Yleensä strategiat pitävät sisällään tavoitteita, joiden toteutuminen edellyttää muutoksia esimerkiksi toimintatapoihin. Muutosten toteuttaminen taas edellyttää muutoksen johtamista, muutosjohtamista.

Muutos voi jäädä toteutumatta monesta syystä. Yksi vähän tutkittu epäonnistumisen syy on organisaatiokulttuuriin kuuluvien uskomusten huomiotta jättäminen. Muutos sotii jotain ylös kirjaamatonta mutta vahvaa uskomusta vastaan. Kun uskomusta ei oteta muutosjohtamisen kohteeksi, se voittaa ja tavoitteet jäävät saavuttamatta.

Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu? -kirjamme tutkimusaineistosta löytyy esimerkki, joka löytyy myös julkisesta lähteestä, nimittäin Vesa Tiirikaisen kirjasta IT ja parempi bisnes:

"Noin yhdeksän kuukautta käyttöönoton jälkeenyrityksen johto hämmästyi: yhtään ainoaa uuden järjestelmän mahdollistamaa uutta ja asiakkaille selvästi parempaavakuutusta ei ollut myyty. Sen sijaan vanhojen vakuutusten vuoksi käytössä olevan järjestelmän tukemia vanhoja vakuutuksia oli myyty ihan tyydyttävästi. Hämmästyttävän havainnon jälkeen selvitettiin nopeasti, miksi myyjät olivat menetelleet näin. Syy oli bonusjärjestelmässä.

Vanhoihin vakuutuksiin sovellettiin edelleen niiden aikana käytössä ollutta myyjän palkkiomallia, jossa vuosittain maksettavan bonuksen suuruus määräytyi vakuutuksista saatavasta kokonaismaksutulosta. Uusiin vakuutuksiin taas sovellettiin uutta palkkiomallia, jossa vuosibonuksen suuruus määräytyi kolmen edellisvuoden kokonaiskatteen perusteella. Jokainen myyjä päätteli saavansa vanhoista vakuutuksista täysin itse ennakoitavissa olevan vuosipalkkion heti myyntivuoden päättyessä. Oli siis aivan turha sitoa itseään uusiin vakuutuksiin ja sitä kautta uuteen bonusmalliin odottamaan kolme vuotta, että olisi saanut jonkin vaikeasti arvioitavan vuosipalkkion."

Tuotteet ja niihin liittyvät palkkiomallit kuuluvat yrityksen johtamisjärjestelmään. Uskomus, jonka mukaan "parempi pyy pivossa kuin kymmenen oksalla" taas on kansanviisaus, jota esimerkkitapauksessa saattoi vielä voimistaa epäluottamus johtoa kohtaan ja vakuutusmyyjien nopea kierto. Lisäksi vakuutusmyyjien uskomuksissa oli ajatusvirhe, jota kutsutaan hyberboliseksi diskonttaukseksi. Tuohon lankeaa useampikin suomalainen, joka ottaa mieluummin kaksi tonnia heti kuin kolme vuoden päästä - vaikka vuoden odottamalla saisi 50 % koron pääomalle!

Strategia, johtamisjärjestelmä sekä organisaatiokulttuuri arvoineen ja uskomuksineen kuuluvat kaikki organisaation toiminta-arkkitehtuuriin, jota liike-elämän puolella kutsutaan kokonaisarkkitehtuurin ylimmäksi tasoksi eli liiketoiminta-arkkitehtuuriksi.

Liiketoiminta-arkkitehtuuri on vielä jäsentymätön kokonaisarkkitehtuurin osa. Sopivasti haasteita saatuani olen pyrkinyt hahmottamaan mitä kaikkea sinne tarvitaan ja miten kokonaisarkkitehtuuria voi hyödyntää muutosjohtamisessa. Palataan asiaan ensi perjantaina klo 8!

Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki puhuu muutosjohtamisesta ilmaisessa CxO Webinaarissa 17.3.2017 klo 8. Lue lisää ja ilmoittaudu!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehittäminen, muutosjohtaminen, uskomukset, kokonaisarkkitehtuuri, digitalisaatio

Kuka korjaisi muutosjohtamisen?

Tiistai 7.3.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muutosjohtamisessa_vika_720x405.jpg

Takavuosina tietojärjestelmien kehittäminen ja käyttöönotto saatettiin delegoida ATK:lle. Olenkin vitsaillut, että atk-päällikkö huomasi mandaattinsa suuruuden yrittäessään saada käyttöönotettavan tietojärjestelmän käyttäjiä luokkamuotoiseen koulutukseen. Ei ollut välttämättä lähiesimiesten primääreissä tavoitteissa moinen asia, siksi ihmisiä ei aina saatu irrotettua operatiivisista tehtävistään.

Takavuosina tietojärjestelmien tavoitteetkin olivat vielä maltillisia, vaikka toki automatisoitiin manuaaliprosesseja. Silloinkin toimintatavat ja -prosessit saattoivat muuttua voimakkaasti entiseen verrattuna. Jos oikein ahdisti, huudettiin, että atk pakottaa tähän ja tähän. Sillä harvinaisia olivat ja ovat edelleen pelkät korvausprojektit, jossa vanha tekniikka vaihdetaan uuteen ilman, että toimintatavat ja -prosessit muuttuvat.

Väitän, että olemme hukanneet kansallisesta kilpailukyvystämme hirvittävän suuren osan delegoidessamme liiketoiminnan kehitysprojektien ja niiden tulosten käyttöönoton tietohallinnolle. Ei meillä olisi siihen ollut oikeasti varaa. Missään tapauksessa meillä ei ole siihen enää jatkossa varaa, kun alamme muuttaa tietotekniikalla tuettuja manuaaliprosesseja niin tehokkaiksi kuin tietotekniikkaa hyödyntämällä ikinä on mahdollista.

Muutosjohtaminen on rikki ja se pitää korjata.

On turha kuvitella, että digitalisaatio etenee ilman, että kenenkään tarvitsee muuttaa toimintatapojaan. Tarvitaan kehitysprojektien tulosten käyttöönottoon nivottua muutosjohtamista, jonka tulee lähteä liikkeelle jo ennenkuin varsinainen kehitysprojekti käynnistetään. Tämä ei onnistuu vain liiketoiminnan johtajien ja esimiesten voimin.

Harva muutos menee eteenpäin vastarinnatta. Ihmismieleen kun on satojen tuhansien vuosien kuluessa rakennettu jonkinasteinen epäilys kaikkea uutta kohtaan. Niiden, jotka uteliaina maistoivat vastaan tullutta outoa marjaa tai hedelmää, geenit eivät ole joukossamme.

Muutosvastarinta ei ole kuitenkaan mikään betonimöykky, joka lekalla hakkaamalla murennetaan. Jarrumiehiä on monenlaisia. Jotkut jarruttavat muutosta, koska vastustavat kaikkea. Toiset jarruttavat, koska vanha tilanne hyödyttää heitä ja uusi ei. Kolmas porukka kannattaa muutosta sinänsä, mutta muutoksen lieveilmiöt pelottavat. Yleensä näihin lieveilmiöihin kuuluu oman työroolin muuttuminen, jolloin pelko siitä, että oppiiko uutta ja riittääkö rahkeet, aiheuttaa oppimisahdistusta. Oppimisahdistus on muutosvastarinnan toinen nimi.

Ymmärtämällä, miten eri tavoin ihmiset kohtaavat muutoksen, meillä on mahdollista löytää ihmisläheisiä keinoja muutoksen johtamiseen. Ihmisten johtaminen on taitolaji, yksi vaikeimmista ja ehdottomasti yksi hienoimmista.

Tervetuloa veloituksettomaan CxO Webinaariin 17.3.2017, jolloin puhun muutosjohtamisesta. Lue lisää ja ilmoittaudu!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, muutos, muutoksen johtaminen, muutosvastarinta, oppimisahdistus, muutostahto, eloonjäämisahdistus

Umpihankiko vapautta?

Tiistai 7.2.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Umpihanki_720x405.jpg

"Tietä käyden tien on vanki. Vapaa on vain umpihanki." Aaro Hellaakosken (1893-1952) runo on lyhyt; sen nimikin on Lyhyesti. Noihin sanoihin kuitenkin sisältyy aimo annos ajattelemisen aihetta.

Tänä talvena ei ainakaan täällä etelässä umpihanki ole tarkoittanut kovin mittavaa lumipeitettä. Tosin nykyajan kapeilla sivakoilla aika maltillinenkin lumipeite ilman koneella tehtyä latu-uraa osoittautuu helposti vaikeaksi reitiksi.

Vapaus kuvataan usein suureksi helpotukseksi, elämän ja tekemisen keventäjäksi. Hellaakosken runon viisaus on siinä, että vapaus kuvataan juuri siksi, mitä se oikeasti on. Vapaus ja vastuu kulkevat käsi kädessä. Vapaus on työlästä.

Erilaiset standardit, tarkistuslistat, ohjesäännöt ja muut apuneuvot tekevät etenemisestämme helpompaa. Kehittämisessä tällaisia apuneuvoja ovat projektikäsikirja, projektiohjeet, Business Casen laadintaohjeet tai vaikkapa sopimusten tarkistuslistat. Ne auttavat meitä mutta ohjaavat samalla tietynlaiseen ajattelutapaan. "Tietä käyden tien on vanki".

Usein määränpään löytäminen käy kätevimmin ja nopeimmin tietä pitkin. Mutta jos etsimme jotain uutta tai etsimämme ei ole tien varressa, on uskaltauduttava pois turvallisten teiden varrelta. Joskus on lakattava olemasta tien vanki.

Uusi ajattelutapa, uusi toimintatapa tai tulevaisuuden kilpailuetu harvoin löytyy tien varrelta. Siksi on joskus uskaltauduttava tien ulkopuolelle umpihankeen.

Kun umpihangessa hiihtää riittävän moni samasta kohtaa, siihen syntyy latu, hiihtäjän tie. Umpihanki lakkaa olemasta umpihanki, umpihangen kävijästä tulee taas tien vanki. Vapautta on ajatella niin kuin haluaa, mutta omiin ajatuksiinkin voi rakastua, jolloin menettää vapaudesta koituvan edun.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, projektitoiminta

Vanhemmat kirjoitukset »